Podcast #7: Structureel maatwerk

Wat is structureel maatwerk? En waarom loopt ons sociaal systeem vast als we het niet inzetten? In deze podcast pleit Pieter Hilhorst, projectleider van het traject CityDeal Eenvoudig Maatwerk, voor meer vertrouwen in sociaal werkers. De achterliggende gedachte: door professionals een groter mandaat te geven en meer samen te werken, voorkomen we verkokering. Kwetsbare mensen zijn dan sneller geholpen.

Podcast #7: Structureel maatwerk

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door Rijk en gemeenten.

We starten deze podcast met een fragment uit de Britse komedieserie ‘Little Britain’. Een moeder komt bij de dokter, omdat haar dochtertjes amandelen geknipt moeten worden.

(Geluidsfragment: Tonsils)

Moeder: ‘Danielle is gonna have her tonsils removed.’

Receptioniste: ‘I’ve got it down for double hip replacement.’

Moeder: ‘Oh no, well there must be some kind of mistake.’

Receptioniste: ‘The pad says no.’

Moeder: ‘Well there must be some other Danielle Lloyd.’

Receptioniste: ‘The pad says no. There is only one Danielle Lloyd on the system. Do you want the double hip replacement or not?’

Moeder: ‘No, clearly she doesn’t need it.’

Receptioniste: ‘Well, she may do in the future.’

Moeder: ‘Look, we saw Dr. Phillips last week and she definitely has an appointment for today to have her tonsils removed.’

Receptioniste: ‘Computer says no.’

De systeemwereld en de leefwereld van mensen, ze sluiten niet altijd aan. En op die momenten waarop de computer of dat de systemen nee zeggen, is er maatwerk nodig. Daar gaan we deze podcast op in. Wat is er nodig om op een goede manier maatwerk in te zetten? Maar vooral ook, hoe kun je van incidentele oplossingen op een individueel niveau naar structurele aanpassingen van het systeem. We horen Pieter Hilhorst, projectleider CityDeal Eenvoudig Maatwerk en we horen verhalen uit Groningen en Dronten. Allemaal over de vraag; hoe komen we tot structureel maatwerk?

Allereerst, waarom is maatwerk nodig? We horen Pieter Hilhorst, publicist en onderzoeker op het gebied van het Sociaal Domein en lid van de Raad van Volksgezondheid en Samenleving. Hij is projectleider CityDeal Eenvoudig Maatwerk, een van de trajecten van het programma Sociaal Domein.

Hilhorst: ‘Maatwerk is eigenlijk nodig omdat de levens van mensen niet passen in de systemen die we als samenleving hebben bedacht. De ombudsman, de nationale ombudsman, die heeft een keer een rapport geschreven die dat eigenlijk prachtig samenvat. En die zegt: ‘wie niet past loopt vast’. Dus als je een enkelvoudig probleem hebt, je bent alleen maar werkeloos of je hebt een scootmobiel nodig, dan word je eigenlijk heel vaak heel goed geholpen. Maar zodra je een probleem hebt wat op verschillende levensdomeinen is, dus er is en een probleem met dat je werkeloos bent en daar is onveiligheid in het gezin en daar is verslavingsproblematiek, dan moet je bij verschillende organisaties zijn. En de afstemming tussen die organisaties loopt vaak moeilijk. En daar heb je maatwerk voor nodig.’

En wat is maatwerk dan?

Hilhorst: ‘Maatwerk omschrijf ik als oplossingen die schuren met de reguliere werkwijze. Dus als er een uitzondering gemaakt moet worden, dan is het maatwerk. Je bent soms ook heel lang bezig met het zoeken van een oplossing omdat een bepaald aanbod niet beschikbaar is. Dan botst het niet met de regels, maar [dan ben je lang bezig] omdat er een wachtlijst is of omdat het heel moeilijk is om precies ondersteuning te vinden die past bij een gezin. Maar ik zou zeggen, maatwerk is het als er een uitzondering moet worden gemaakt op de regels.’

Pieter geeft een voorbeeld.

Hilhorst: ‘In Tilburg was er een gezin waarin de veiligheid van de kinderen niet kon worden gegarandeerd. Er was een man die woonde met zijn volwassen zoon uit zijn eerdere huwelijk en drie kleine kinderen uit zijn tweede huwelijk. Die oudste zoon had PTSS, en was eigenlijk een bedreiging voor de goede sfeer en veiligheid in het gezin. Dus de hulpverlener had gezegd, eigenlijk is de oplossing duidelijk, die jongen moet ergens anders heen. Nou die is vierentwintig, maar die krijgt niet zomaar een urgentiebewijs omdat andere jongens van vierentwintig ook niet zomaar een urgentiebewijs krijgen. Dus als de urgentiecommissie alleen maar kijkt naar het geval van die ene volwassen jongen, dan zeggen ze hij krijgt geen urgentiebewijs. Maar als je breder kijkt, en je kijkt naar het hele systeem dan zeg je; ja maar wacht eens even als deze ene jongen niet een woning krijgt, dan betekent dat de vader met de drie andere kinderen eigenlijk niet voor een veilig thuis kan zorgen. En dan zouden die drie kinderen misschien wel uit huis geplaatst moeten worden.’

Lonneke Kamp van de gemeente Groningen herkent de noodzaak tot maatwerk. Lonneke was betrokken bij de oprichting van de Taskforce voor de zestien tot zevenentwintig. Deze Taskforce richt zich speciaal op jongeren in die leeftijd die vastlopen in de reguliere systemen.

Kamp: ‘Het is een groep waar heel veel gebeurt. Ze gaan een overstap maken naar zelfstandigheid, ze komen vanuit een thuissituatie, ze volgen onderwijs. Als het goed is volgen ze de ‘koninklijke route’ en halen ze een diploma, en gaan ze dan de arbeidsmarkt op. Maar we zien wel heel vaak dat deze groep die ‘koninklijke route’ niet zo goed bewandelt. En als dat thuis verder allemaal in orde is, is dat ook vaak tijdelijk en is dat niet zo erg. Maar we zien heel vaak dat het vanuit de thuissituatie moeilijk is, dat ze geen stabiele basis hebben. En als er dan ook andere problematiek, bijvoorbeeld psychische problematiek of andere gezondheidsproblematiek, speelt is het vaak heel erg moeilijk voor ze om op een goede manier in de samenleving te landen.’

Om die reden is de Taskforce zestien-zevenentwintig ingericht, om over levensdomeinen heen jongeren te helpen die klem zijn komen te zitten en niet binnen het systeem geholpen kunnen worden. Lonneke vertelt hoe de Taskforce in zijn werk gaat.

Kamp: ‘Iedereen die met jongeren werkt, of je nou extern of intern binnen de gemeente werkt en je werkt met jongeren, en je komt ergens niet uit of je loopt ergens tegenaan, dan kan je een casus indienen bij de Taskforce. Die behandelen wij, én we komen altijd diezelfde dag met een oplossing. Dus wij hebben een mandaat om een oplossing te forceren. Bij voorkeur natuurlijk niet al te veel afwijkend van het gemeentelijk beleid, maar als het nodig is dan is het nodig.’

En wie zitten er in die Taskforce?

Kamp: ‘Dat is bijvoorbeeld even het hoofd Leerlingzaken, dat is de vertegenwoordiger van inkomensdienstverlening, daar dit werk bij, daar zit iemand vanuit jeugd bij. En afgezien van dat compacte kernteam, hebben we ook verschillende afspraken voor een soort hotlines naar buiten toe. Dus als iets zeer specialistisch is, dan hebben we een aantal mensen die we daar kunnen bevragen. Zoals vanuit de schuldhulpverlening.’

Bij de Taskforce komen hele diverse vragen binnen.

Kamp: ‘En dat varieert echt van wegwijsvragen, dat mensen de weg niet weten, tot zeer complexe casuïstiek waar alles al is gedaan. Waar gewoon het leven van een jongeren veel hulpverlening is, maar waar ze uiteindelijk gewoon niet uitkomen. Dus wij doen een poging om iedereen te helpen en te ondersteunen, dat zijn soms hele eenvoudige oplossingen waarvan we denken; hoezo wist jij dat niet? Daar hebben we gewoon een gemeentelijke afdeling voor. Tot aan oplossingen die eigenlijk niet kunnen, maar die we toch gaan doen omdat het beter is voor de jongeren.’

Lonneke heeft een voorbeeld van een complexe casus van een jongen die in 5 havo zat, en met wie in principe zelf niet veel mis was, maar hij woonde wel bij zijn moeder die een verslaafde prostituee was en zijn vader zat in de gevangenis.

Kamp: ‘De eerste keer dat hij bij ons kwam was het de vraag welke, ze wou hem dus eigenlijk uit huis halen, intramurale jeugdaanbieder dan voor hem het meest geschikt was. Waarvan wij dachten, waarom moet je zo’n kind eigenlijk in een jeugdinstelling zetten terwijl er met hem niet zo veel mis is. Zou je deze jongen niet veel beter, ook met het oog op de toekomst dat hij graag wil studeren, ergens in een kamer in de stad zetten. In Groningen heb je natuurlijk heel veel studentenhuizen, dus dan zit hij vast in een omgeving waar hij toch naartoe wil. Waar hij misschien wel voor het eerst van zijn leven de juiste impulsen heeft. Ook meedraait in een gewoon normaal studentenleven.’

Daarvoor zou hij wel financiële steun moeten hebben in de vorm van een uitkering. Maar die kon hij pas krijgen vanaf zijn achttiende, omdat tot die tijd zijn ouders werden geacht voor hem te zorgen. Maar zijn ouders konden juist niet voor hem zorgen.

Kamp: ‘Toen hebben wij gezocht naar mazen in de wet. Als er sprake is van een crisissituatie of een noodsituatie, dan heb je als gemeente de bevoegdheid om te zorgen dat je die oplost. Dus dat hebben wij gedaan. Wij hebben deze jongen toch een bijstandsuitkering verstrekt, daardoor kon hij een kamer huren. Wij hebben daar wel een heel aantal uren ambulante begeleiding naast gezet, om ervoor te zorgen dat al die dingen die geregeld moeten worden, die normaal eigenlijk ouders hun kinderen horen aan te leren, dat die jongen daar ondersteuning bij kreeg. Die jongen gaat studeren, heeft diploma’s gehaald, verder niks aan de hand. En dan komt weer de volgende belangrijke stap richting arbeidsmarkt.’

Op dat moment had hij gedeeltelijk inkomen uit werk, gedeeltelijk uit WW en gedeeltelijk aangevuld vanuit de sociale dienst. En omdat al die partijen op verschillende momenten uitbetalen, zorgde dat voor veel financiële onzekerheid.

Kamp: ‘Wij hebben uiteindelijk geregeld dat alle geldstromen vanuit verschillende punten naar één plek binnenkwamen, en vanuit daar in één keer zijn vaste lasten in ieder geval betaald werden. Dan hoef je daar geen zorgen om te maken, dan is er een soort rust in de basis noemen wij dat dan. Als die financiën en die vaste lasten betaald zijn, dan is er ook weer ruimte in je hoofd om na te kunnen denken over andere zaken die belangrijk zijn. En dan zie je dat er vaak helemaal niet zo heel veel nodig is, gewoon dat even regelen van die drie geldstromen die anders niet goed bij elkaar komen. Hoe ingewikkeld is dat? Eigenlijk niet. Maar dat maakt wel het enorme verschil in het leven van zo’n jongen.’

De Taskforce die Lonneke beschrijft en de casus die ze noemt, zijn een mooi voorbeeld van hoe je vanuit de leefwereld denkt in plaats vanuit de systeemwereld. Toch blijven deze oplossing en andere, incidentele oplossingen op een individuele casus.

Kamp: ‘Ik denk wat heel spannend is, is om ervoor te zorgen dat al die incidentele bypasses die we verzinnen en die iedere gemeente verzint dat dat geen incidenten blijven. Je kunt het wiel iedere keer weer opnieuw willen uitvinden of voor ieder brandje een fantastisch out of the box oplossing gaan verzinnen, maar feitelijk ontstaan die problemen omdat het systeem structureel niet goed functioneert. Dus kan je dan niet beter investeren in dat systeem structureel passender maken voor al die mensen die niet binnen de lijntjes vallen.’

In de CityDeal Eenvoudig Maatwerk wordt geprobeerd deze slag te maken. Van incidenteel naar structureel. Pieter Hilhorst vertelt over de drie orders van leren die nodig zijn om deze slag te maken.

Hilhorst: ‘Wat we bij de CityDeal Eenvoudig Maatwerk, dus bij het samenwerkingsverband van acht gemeenten: Amsterdam, Den Haag, Delft, Leeuwarden, Tilburg, Utrecht, Zaanstad en Enschede en vier ministeries, wat we eigenlijk doen is kijken wat nou nodig is zodat sociaal werkers kunnen doen wat nodig is. En dan zie je dus dat ze moeten, en dat is eigenlijk de eerste opgave, ze moeten leren om maatwerk te maken en het te legitimeren. Want als je een uitzondering vraagt bij een instantie dan moet je legitimeren, dan moet je beargumenteren waarom die uitzondering gerechtvaardigd is. Dus dat is de eerste stap, nou zie je eigenlijk in die acht gemeenten dat daar enorme vooruitgang is. Er zijn veel vaker doorbraaktafels of escalatietafels waar ingewikkelde gevallen worden besproken en waarvan gedacht wordt hoe kunnen we hier een doorbraak forceren. Maar dan heb je eigenlijk heel veel overleg over steeds individuele casussen. Dus dit leren maatwerk te maken en legitimeren noemen wij eerste orde leren.

Maar eigenlijk moet je ook kijken hoe kan je nou als organisatie uitvoerende professionals makkelijker in staat stellen om maatwerk te maken. Nou dat noemen wij tweede orde leren. Een heel goed instrument daarvoor is het maatwerkbudget. Dat betekent dat uitvoerende professionals over kleine bedragen zelfstandig kunnen beslissen. Soms zijn er kleine bedragen nodig om een doorbraak te forceren in de hulpverlening. Dat kan zijn dat er geld moet worden gekregen voor het aanvragen van een urgentiebewijs, het kan zijn dat er geld moet zijn voor een ID-bewijs. Daar kan je soms wel bijzondere bijstand voor aanvragen, maar soms is dat ook ingewikkeld en het duurt lang. Dus het zou prettig zijn als professionals gewoon kunnen zeggen van; hé, dit is nodig. Soms kan het ook nog zijn hé deze moeder kan het best aan, maar dan moet zij omdat zij haar kinderen op twee verschillende plekken heeft, moet zij eigenlijk een bakfiets hebben. Zelfs zulke beslissingen zouden uitvoerende professionals kunnen nemen met zo’n maatwerkbudget. Dat helpt, dus dat is eigenlijk tweede orde leren omdat de organisatie heeft gezegd, wij begrijpen dat er meer vrijheid van handelen voor de professionals nodig is. Dus krijgen teams een budget waar ze zelf over kunnen beslissen.

De derde orde van leren is dus dat je het samenspel van organisaties in de verzorgingsstaat verbetert. Als iemand een briefadres nodig heeft, de dienstbaas registratiepersonen wijst zeven van de acht briefadressen af. Dus dan moet je eigenlijk nadenken, hoe is de verhouding tussen het werk van een sociaal wijkteam en een dienstbaas registratiepersonen. Of hoe is de verhouding tussen het sociaal wijkteam en de dienstwerk en inkomen binnen een gemeente. Als je afspraken maakt daarover, dat noemen we derde orde leren. Ik kan een voorbeeld noemen uit Utrecht waarin ze zeiden; we merken eigenlijk dat er vrij vaak mensen bij buurtteams aankloppen die geen inkomen hebben. Dus die hebben een uitkering gehad of die zijn afgewezen voor een uitkering, maar die hebben geen inkomen. Die wachten een tijdje en komen daarna, omdat ze de huur niet kunnen betalen of omdat ze op straat dreigen te worden gezet, komen terecht bij het buurtteam. Als je op een gegeven moment het patroon ziet dat dat vaak het geval is kan je eigenlijk zeggen; wat is er nou eigenlijk aan de hand bij de dienst werk en inkomen dat er op zo’n moment niet de koppeling wordt gemaakt met sociaal wijkteam. Die kunnen zeggen; hé, wij zijn eigenlijk van plan om hier een uitkering te stoppen of we zijn van plan om een korting toe te voegen omdat er niet aan de voorwaarden is voldaan, wat weten jullie van dit gezin is er iets aan de hand? Alleen al het maken van zo’n afspraak voorkomt dat je mensen eerst in een uitkering stopt, bijvoorbeeld mensen die vanwege psychische problematiek niet hebben voldaan aan verplichtingen dat ze zoveel keer moeten solliciteren of dat ze een briefje moeten in leveren. Dan zeg je van; hé is die bekend? En dan hebben ze van hé daar is eigenlijk bekend, daar is eigenlijk veel meer aan de hand. En dan kan het sociaal wijkteam erop afgaan. Het maken van die afspraken op het niveau tussen organisaties dat is derde orde leren en dat is het moeilijkste wat er is, want dat betekent dat mensen hun routine moeten veranderen. En het veranderen van een routine binnen een organisatie is heel lastig.’

Drie orders van leren dus. De eerste orde, het niveau van de individuele casus, dat is professionals doorbraken aanrijken of ze helpen dat te ontwikkelen en vervolgens te onderbouwen waarom de uitzondering in dat geval nodig is. De tweede orde is leren op het niveau van de organisatie door te kijken naar de patronen. Welke hulpmiddelen kunnen ontwikkeld worden om maatwerk makkelijker te maken? En tot slot leren op de derde orde. Hoe kan het samenspel met andere partijen of tussen verschillende afdelingen verbeterd worden?

Hilhorst: ‘Wat we met de CityDeal Eenvoudig Maatwerk hebben gedaan is dat we eigenlijk een platvorm hebben gemaakt en dat heet Platform Mooi Maatwerk, waarin mensen delen wanneer het gelukt is om een doorbraak te forceren in een situatie die vastzit. En waarom is dat nou zo van belang? Omdat als professionals iets doen wat een uitzondering op een regel vergt dan zijn ze geneigd om dat voor zichzelf te houden. Omdat je denkt ik heb eigenlijk iets gedaan wat niet mag of wat een uitzondering is, dat is misschien een beetje tricky. Maar je moet dat juist delen, want de oplossing die jij hebt gevonden kan een inspiratiebron zijn voor uitvoerende professionals voor sociale werkers in een andere stad. Dus wat wij doen met het Platform Mooi Maatwerk dat een onderdeel is van één sociaal domein is eigenlijk deel nou je mooie voorbeelden. Want dat betekent dat als er iemand is in Enschede die tegen eenzelfde probleem aanloopt waarin er een urgentiebewijs nodig is maar het niet gegeven wordt. Die zegt van; ja, maar wacht even, in Tilburg hebben we een vergelijkbaar geval gehad en daar kon het wel.’

Daarmee is het Platform dus eigenlijk een inspiratiebron op die eerste orde van leren.

Hilhorst: ‘Wat dat platform ook doet is dat het leert over welke typen kwesties eigenlijk het vaakst een doorbraak nodig is. En dan zie je bijvoorbeeld nu al op het Platform dat er heel veel doorbraken zijn waarin eigenlijk een gebrek aan woonruimte de crux is. Dus dan zie je van hé maar wacht even als dat de crux is, dan moeten we misschien op het niveau van beleid iets doen aan de beschikbaarheid van woningen. Misschien moeten we wel zoals de gemeente Amsterdam heeft gezegd een aantal urgentiebewijzen ter beschikking stellen van de sociaal werkers die zelf mogen beslissen in dit geval geven wij een urgentiebewijs. Daarmee heb je eigenlijk gemandateerd vertrouwen, dus je hebt de beslissingsmacht van de commissie urgentiebewijzen gemandateerd overgedragen aan de sociaal werker in de uitvoer. Dat soort mechanismen gebeurt eigenlijk nog weinig, maar dat is wel de logica, als je dat niet doet dan ga je een voor een steeds tegen gevallen aan zitten waarin het niet past en waarin mensen vastlopen en waarin je met heel veel moeite een doorbraak moet forceren. En je moet het dus naar een hoger niveau tillen om te kijken of je op het tweede orde niveau of op het derde orde niveau een verandering tot stand kan brengen.’

In de gemeente Dronten is er een goed voorbeeld van zo’n structurele les op het niveau van de organisatie. Ouders van kinderen met autisme beklaagde zich dat zij steeds vastliepen in het systeem. Ze hadden een duidelijke vraag aan de gemeente. We horen Eline Maas, beleidsmedewerker jeugd.

Maas: ‘Een persoon die het hele gezin, het kind én de ouders, zou kunnen begeleiden tot aan het achttiende jaar of het liefst nog langer die heel gespecialiseerd was in autisme en die wist wat het betekende om als ouders een gezin te draaien waarin een of meerdere kinderen een complexe vorm van autisme hebben. En de behoefte van de ouders was met name om gehoord te worden zodat ze niet iedere keer opnieuw hun verhaal moesten doen bij een toegangsmedewerker van de gemeente. Ze ook niet iedere keer ieder jaar opnieuw weer een aanvraag moesten doen voor een bepaalde vorm van hulp.’

Daarom is de gemeente Dronten begonnen met de levensloopbegeleider, een professional met specialistische expertise op het gebied van autisme en met een groot mandaat op verschillende levensterreinen.

Maas: ‘Een gezin heeft hun eigen levensloopbegeleider en het is gebleken dat een levensloopbegeleider gaat om tafel zitten met het gezin en betrekt daar ook mensen bij vanuit het netwerk. Er wordt ook de hulpverlening betrokken die al in het gezin zit. Dus zo kom je met zijn allen, alle mensen die met het gezin in contact staan of die nauw betrokken zijn bij het gezin, kom je tot een plan. Het plan gaat in op de hele levensloop tot ongeveer het drieëntwintigste jaar. En dan wordt specifiek gekeken naar wat is de situatie nu, waar is behoefte aan, wat heeft het gezin nodig, hoe kunnen ouders leren om om te gaan met de leefwereld van hun kind. Daarbij worden ouders ondersteund. Er wordt kennis overgedragen, dus de levensloopregisseur helpt ook bij het aangeven wat belangrijke fases zijn waarin ouders en kinderen of jongeren al kunnen verwachten dat het iets moeilijker zal worden. Bijvoorbeeld de overgang van basisonderwijs naar voortgezet onderwijs of de overgang van onderwijs naar werk of als bijvoorbeeld een dierbare overlijdt. Daar worden ouders en jongeren op voorbereid dat dat een moeilijkere periode is. En het plan gaat eigenlijk in op alle fases die gaan komen en specifiek op wat er nu op dit moment nodig is en waar we met zijn allen naartoe gaan werken. En aan de hand daarvan besluit de levensloopregisseur wat er nodig is voor dit gezin, dus welke hulp bijvoorbeeld. Dat kan jeugdhulp zijn, maar dat kan ook hulp vanuit het voorveld zijn of dat kan ook hulp van een vrijwilliger zijn. Het kan van alles zijn, maar de levensloopregisseur heeft mandaat vanuit de gemeente Dronten om te bepalen wat er nodig is. Als het plan er eenmaal is dan begint de hulp die ingezet wordt, en dan verdwijnt de levensloopregisseur meer naar de achtergrond. Gezinnen kunnen altijd contact opnemen met hun levensloopregisseur als er iets is of als de hulp niet lekker loopt. Dan gaat de levensloopregisseur kijken opnieuw wat er nodig is of de regisseur gaat in contact met de aanbieder. Maar mocht het allemaal goed lopen, dan komt de levensloopregisseur pas weer in beeld op het moment dat de volgende verandering eraan komt. Dus bijvoorbeeld als het kind waarvoor het plan nu wordt gemaakt voor het gezin over drie jaar van de basisschool naar het voortgezet onderwijs gaat. Dan gaat in principe de levensloopregisseur samen met het gezin over twee en een half jaar kijken van: deze verandering komt eraan, hoe is het gelopen de afgelopen tijd, hier gaan jullie naartoe, wat hebben jullie nodig om de verandering goed door te komen?’

Een professional met een duidelijke expertise die meerjarig meeloopt met een gezin om dat te helpen alle knelpunten dat het tegenkomt op te lossen. Een prachtige vorm van maatwerk. Essentieel daarbij is dat Dronten deze levensloopbegeleider ook een sterk mandaat gegeven heeft.

Hilhorst: ‘Omdat je daarmee de hele opgave om maatwerk te bieden op de schouders legt van de uitvoerende professionals. En dat betekent dat zij eigenlijk de strijdigheid tussen systemen moeten gaan oplossen. En ik denk dat je ook juist op het niveau van de regels iets moet veranderen, dat je iets moet veranderen zoals bij sommige sociale diensten gebeurt dat mensen getraind worden waarbij de sociale dienst mensen getraind worden in de omgekeerde toets om te kijken wat is nou de oorspronkelijke bedoeling, en past dat erin. In plaats van gelijk te kijken is dit is de regel dus wordt het afgewezen. Dus je moet begrijpen waar het vandaan komt, omdat dan zie je hé daar zijn een strijdigheid van regels en op dat niveau moet we er wat aan doen.’

We moeten dus niet al onze kaarten zetten op de professional die in zijn eentje slimme oplossingen moet bedenken in een heel woud van tegenstrijdige regels. Je moet ook als organisatie de structuren mee laten veranderen. Dat is die tweede orde van leren. Het kan onder meer door, zoals in het voorbeeld Dronten, professionals een heel groot mandaat te geven. Maar voor veel organisaties is dat ook spannend.

Hilhorst: ‘Omdat ze toch bang zijn van ja maar als wij sociaal werkers de beslissingsmacht geven over het toekennen van bijzondere bijstand, dan zullen ze dat wel altijd doen. Dus er is een soort van wantrouwen dat daarmee eigenlijk veel te vaak gebruik van wordt gemaakt. In de praktijk zie je dat eigenlijk sociaal werkers helemaal niet zo kwistig zijn. Als je gaat kijken naar de maatwerkbudgetten die ter beschikking zijn gesteld van sociaal werkers in sociale wijkteams dan zie je dat ze eerder minder uitgeven dan dat er begroot is dan dat ze meer uitgeven dan dat er begroot is. Dus dat wantrouwen is eigenlijk helemaal niet terecht en bovendien kan je voor dat wantrouwen andere mechanismen organiseren. Bijvoorbeeld door te zeggen van hé we kijken is naar tien van de toekenningen die je hebt gedaan, past dat nou binnen de regels of niet? Dus je geeft eerst vrijheid en daarna is er een verantwoording bij. En dan zou je heel veel dingen veel sneller en veel makkelijker kunnen regelen.’

En om uiteindelijk ook op die derde orde van leren te kunnen leren heb je allereerst het bewustzijn nodig dat je maar een stukje van de werkelijkheid ziet.

Kamp: ‘Je hebt allemaal een ander stukje van die puzzel van een mens waar je het voor doet in handen. Een zorgaanbieder weet hele andere dingen over die cliënt dan dat jij weet als medewerker van de sociale dienst bijvoorbeeld. En juist die complexiteit in die levens maakt dat je alleen maar tot de beste oplossing kan komen als je zo veel mogelijk van die puzzelstukjes in handen hebt. En die kun je dus niet in je eentje verzamelen, die zul je met elkaar moeten verzamelen. En pas als je al die puzzelstukjes bij elkaar legt dan wordt het ineens een plaatje.’

Hilhorst: ‘De eerste stap is ook al dat je een contactpersoon hebt bij elke organisatie. En dat je niet gewoon bij de belastingtelefoon komt, maar dat je weet waar je bij de belastingdienst moet zijn. Bijvoorbeeld bij de Stellateams die juist gaan over multiprobleemgevallen. Dus de weg kennen is een van de eerste wegen die maakt dat je een meer gewillig oor vindt. En daarna kan je zeggen ja maar wacht eens even er zijn sommige dingen die eigenlijk van belang zijn. We moeten eigenlijk een afspraak maken over hoe we met bepaalde dingen omgaan.’

Het vraagt dus bewustzijn van het feit dat je maar één stukje van de puzzel hebt en het gaat erom dat je ook iets verder kijkt dan alleen maar je eigen puzzelstukje. En op dat laatste gebied schort er ook wel iets op de manier waarop wij de publieke sector hebben ingericht.

Hilhorst: ‘Elke organisatie in de verzorgingsstaat heeft een bepaalde taak. Dat zal ik wel even zeggen dat is new public management, dat is een beleidstheorie die eigenlijk veel meer zegt; we moeten veel bedrijfsmatiger werken. Dus dat betekent dat we zeggen van hé je krijgt een bepaalde taak en die taak moet je zo goed mogelijk uitvoeren. Het effect van dat bedrijfsmatig werken is dat je vaak regels gaat stellen van wie er van jouw dienstverlening gebruik mag maken. Dus als je de schuldhulpverlening wil dat er meer mensen die hun schuldhulptraject beginnen ook dat afmaken, dan is het eerste wat je doet is mensen niet toelaten tot het schuldhulptraject waarvan je de kans groot is dat ze het niet afmaken. Dus mensen met een verslaving, mensen met een onduidelijke woonsituatie worden dan niet toegelaten tot de schuldhulpverlening. Maar als je ze niet toelaat tot de schuldhulpverlening betekent niet dat de problemen daarmee opgelost zijn. Dus is de kans groter dat die mensen uit hun huis worden gezet, dat ze in een opvang terecht komen, dat ze nog in de verslavingszorg zitten met schulden. Dus eigenlijk die manier van het organiseren van de publieke sector waarin iedereen een kerntaak krijgt en daarop wordt afgerekend verstrekt de verkokering.’

Een vraag om maatwerk begint bijna altijd individueel maar we moeten hem niet op dat niveau blijven beantwoorden. Dat is een opdracht aan alle partijen die actief zijn in het sociaal domein en ook echt iets wat door gemeenten en het Rijk moet worden opgepakt.

Hilhorst: ‘In het algemeen kan je zeggen dat er in Nederland eigenlijk te veel overlegd wordt over individuele ingewikkelde casuïstiek en te weinig geleerd wordt van de patronen daarin. En te weinig conclusies over wordt getrokken over wat het betekent over de verhouding tussen instellingen.’

We hebben het in deze podcast gehad over maatwerk. Maatwerk is nodig als mensen in de knel zitten omdat de systeemwereld niet aansluit op hun leefwereld. Om dan een doorbraak te forceren heb je creativiteit nodig en professionals die breder durven te kijken dan hun eigen verantwoordelijkheid. Maar vervolgens moeten we van het incidentele naar het structurele. We moeten leren van elkaars slimme interventies en patronen herkennen die ervoor zorgen dat mensen in de knel komen. Pas als we de patronen in beeld hebben kunnen we ook op organisatieniveau en stelselniveau maatwerk verankeren. Het Platform Mooi Maatwerk is hiervoor een krachtig instrument. Op de website van het Programma Sociaal Domein vind je meer informatie. Heb je zelf goede voorbeelden van maatwerk of een tip voor ons? Laat het ons weten via de website of Whatsapp. Voor nu, bedankt voor het luisteren/lezen!