Het Utrechtse sturingsmodel

Wat is het sturingsmodel van de gemeente Utrecht in het sociaal domein? Daarover gaat deze podcast, die verschijnt in onze nieuwe serie 'Zaaigoed: inspiratie voor het sociaal domein'. Utrecht bedacht haar sturingsmodel op basis van partnerschap. In de podcast licht onder andere Toke Tom (directeur Sociaal domein gemeente Utrecht) de leidende principes toe voor het leveren van hulp en zorg in Utrecht.

Het Utrechtse sturingsmodel

Podcast #2 Utrechtse sturingsmodel

In deze podcast gaan we in op het sturingsmodel van de gemeente Utrecht, over de principes die daar aan ten grond liggen en hoe Utrecht consequent die principes heeft doorvertaald naar bijvoorbeeld accounthouderschap, inkoop en verantwoording

We horen Souhail Chaghouaini, business controller maatschappelijke ontwikkeling en Toke Tom, voormalig themadirecteur sociaal domein. Ze gaan allereerst in op de leidende principes die Utrecht hanteert.

Toke Tom:

Eigenlijk begon het allemaal zo in 2011. We hadden eigenlijk een grote ambitie om de hulp en zorg anders te organiseren.

Souhail Chaghouaini:

Het belangrijkste daarin was voornamelijk om te kiezen voor partnerschap. Eigenlijk te beseffen en te erkennen dat de gemeenten daarin eigenlijk niet alles kan en zelfs niet alleen kan bedenken. Maar dat er vooral ook samen met de hele stad en met alle partners in de stad bedacht en uitgewerkt moest worden. En daar is eigenlijk het hele sturingsmodel van de Ggemeente Utrecht in principe op gebaseerd.

Toke Tom:

We hebben toen al in een heel vroeg stadium een soort visie stuk opgeleverd, wat we ook met de raad gedeeld hebben en later vertaald hebben naar leidende principes. Om het ook heel praktisch te maken en ook mogelijk dat het echt sturing geeft als lijn. In die jaren werden we steeds compacter zou ik haast zeggen in wat daar ook essentieel in is. In die visie en hoe we daar ook eigenlijk komen.

Souhail Chaghouaini:

Zonder iedereen vast te ketenen ook in een soort standaardvorm of uniforme richtlijnen, maar echt als een stip op de horizon, een gezamenlijke stip op de horizon waar we allemaal koers aan kunnen ontlenen. En waar we ook allemaal elkaar scherp op kunnen houden, wat gedurende het traject zou kunnen dienen als een soort toetssteen voor als ons doen en laten.

Allard Amelink:

Er zijn in totaal zes principes. Toko licht ze toe.

Toke Tom:

De eerste is eigen verantwoordelijkheid, keuzevrijheid en wederkerigheid. Dat had natuurlijk ook iedereen. Maar toch het belang dat je aansluit bij wat iemand zelf wil en kan dat je belangrijk maakt. Belangrijker dan daarvoor. De tweede ruimte, voor professionele beslissingen, dus niet zo zeer ruimte voor professionals, maar ruimte dat zij beslissingen kunnen nemen die er toe doen. En dat gaat zowel om beslissingen, wat heeft iemand voor zorg nodig. Dus zij hebben echt ruimte om zelf indicaties af te geven.

Allard Amelink:

Het derde principe.

Toke Tom:

Normaliseren en uitgaan van mogelijkheden. Dus ze proberen niet iedereen ziek te verklaren, maar heel erg over: ‘Hoe kan ik ook leven met de beperking die ik heb en hoe kan ik daar zo veel mogelijk van maken en niet onnodig ingewikkeld?’ Hoogwaardige generalistische professionals aan de voorkant, wat we daarmee bedoelen is dat een cliënt niet vanaf het eerste gesprek aan een balie tot aan een gesprek met een psychiater vijf gesprekken daartussen door heeft. Maar dat je mensen die echt het verschil kunnen maken, de inschattingen kunnen maken van wat is hier echt nodig dat die ook echt het uitvoerende werk doen. Dus dat je ook heel snel spreekt en die ook verschil kunnen maken, want anders kom ik ook terug op ruimte voor professionele beslissingen. Is het ook heel moeilijk om daar beslissingen aan over te laten. Je wilt graag dat dat gebeurt door mensen die het verschil kunnen maken.

Allard Amelink:

En tot slot het vijfde.

Toke Tom:

Een eenvoudig systeem min dat bureaucratie.

Allard Amelink:

En het zesde principe.

Toke Tom:

De veiligheid van het kind vormt altijd de ondergrens. Eigenlijk is die zo vanzelfsprekend, maar hij was in die fase van de veranderingen heel belangrijk. We hebben hem nu niet meer bovenaan staan, maar dat is gewoon zo.

Allard Amelink:

Het feit dat Utrecht de aanbieders en het hele veld zo uitgebreid betrokken had bij visievorming heeft grote consequenties voor het vervolg.

Souhail Chaghouaini:

Dat gaat uit van een grote van mate van empowerment, dus ook veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag beleggen of dat nou binnen de gemeente is of daarbuiten. En dat vraagt wel om een hele ander type control. Een type control waarbij het niet alleen maar gaat om wet en regelgeving en dingen die dicht willen timmeren. Maar veel meer om de essentie van control.

Toke Tom:

We zochten echt een sturingsmodel waarbij we samen met partners stap voor de stap ontwikkelen. En waarin we ook met elkaar uitkomen met ons geld. Dus we willen en vernieuwen en goed uitkomen met ons geld in partnerschap met onze aanbieders en mensen in de stad.

Souhail Chaghouaini:

In 1995 heeft een hoogleraar van Harvard het Robert Simons een vraagstuk gedefinieerd met als titel How to be in control in an age of empowerment. En zijn stelling daarbij is, is dat het best bereikt kan worden door een juiste mix van maatregelen, waarin balans wordt gezocht tussen enerzijds harde controles en zachte controles, maar nog veel belangrijker eigenlijk tussen een juiste mix van controles die bedoeld zijn om te inspireren en te motiveren. En controles die bedoeld zijn om te beperken en te begrenzen. En dat juist die balans daartussen dat dat zorgt voor een mate van of dat je in control bent.

Allard Amelink:

Utrecht heeft het model van Simons overgenomen en aangepast naar de eigen context. Het model van Simons bestaat uit vier kwadranten. Vier hefbomen. En die vier moeten op een goede manier met elkaar in balans zijn. Linksboven staan de waarden of het believesystem. Dan met de klok mee staat rechtsboven de boundary systems, de grenzen aan systeem, de kaders en voorwaarden. Rechtsonder staan dan data en informatie, het diagnostic control system. Linksonder staat het interactive control system. Het gaat over leren en verbeteren via interactie en dialoog. Toke en Souhail lopen ze samen langs. Ze starten linksboven.

Toke Tom:

En dat begint eigenlijk bij gedeelde waarden. Als startpunt de visie, de leidende principes waar we steeds over met elkaar in overleg blijven en wie we overal bij halen om te zorgen dat we heel consequent bezig zijn met de richting die we met elkaar zoeken.

Souhail Chaghouaini:

Cruciaal is dat die leidende principes niet alleen van de gemeente Utrecht zijn, maar echt breed worden gedeeld en daar commitment op is. En daarbij zou ik wel willen toevoegen dat het proces om te komen tot die leidende principes minstens net zo belangrijk is als het resultaat daarvan op zich.

Allard Amelink:

Een belangrijk deel van de invulling van die gezamenlijke waarden hoorden we net al toen we het hadden over de zes principes die Utrecht hanteert. We gaan door naar de rechterbovenkant van het kwadrant.

Souhail Chaghouaini:

En vervolgens gaan we eigenlijk naar het tweede level van control. En dat is het Boundary System, oftewel de kades en risicotoleranties en wat daarbij heel belangrijk is, is dat we eigenlijk een model hebben gekozen waarbij we uitgaan van veel vertrouwen en ook veel verantwoordelijkheden, ook bij onze partners in de stad. Maar dat vraagt ook wel veel scherpte en hele heldere kades over wat dan absoluut niet wenselijk of geaccepteerd kan worden en dan kan je je daarbij voorstellen dat dat bijvoorbeeld is het voldoen aan wet of regelgeving. Denk aan privacywetgeving, maar ook bijvoorbeeld het budget.’

Toke Tom:

Voor allemaal organisaties, buurtteams en aanbieders van aanvullende zorg, werken we met een vast budget. Met een budgetplafond. Althans voor onze strategische partners. Dat zijn de grotere organisaties. Daarnaast hebben we acceptatieplicht. Zij moeten dus voor dat budget echte mensen accepteren die bij hen aankloppen en ze zijn ook verplicht om samen te werken. Ze moeten samenwerkingsafspraken maken. Want het kan natuurlijk zijn dat als je acceptatieplicht hebt en je vol zit. Het kan toch gebeuren dat je binnen je budget echt niemand meer kan helpen. Dan moet je zo snel mogelijk zorgen dat een andere organisatie die hulp levert. Dat doe je in overleg met het buurtteam en je meld het ook bij ons als Gemeente van: ‘Ik zie aankomen dat ik zo dadelijk vol ben.’ Je hebt wel een lump sum en je moet een aantal cliënten helpen, dan kan je te weinig of te veel hebben. Dus je hebt er zelf ook belang bij om goed samen te werken met het buurtteam, maar ook met andere organisaties. Omdat wij ook niet meer betalen, het budgetplafond is echt het budgetplafond. Dus je kan ook niet overschrijden.

Souhail Chaghouaini:

En wat we daarbij belangrijk vinden is dat we eenmaal te maken hebben met een stelsel waarbij er veel sprake is van schaarste. Dat weten we allemaal en daar willen we niet in blijven hangen. We willen vooral gaan nadenken over hoe we die schaarste optimaal kunnen benutten om die transformatie beter vorm te geven en te versnellen. En daarom is het ook zo belangrijk dat iedereen gedeeld verantwoordelijkheid voelt voor het omgaan met die schaarste en daarbinnen zo optimaal mogelijk de zorg te kunnen bieden die mogelijk is. Naja dat vraagt dus hele heldere kaders, maar ook heel helder het gesprek erover, maar ook best wel strakke sturing van de gemeente op het moment dat kaders dreigen overschreden te worden en zeker als ze overschreden worden. En daarom noemen wij ook wel dat ons motto is ‘’High trust, high penalty.’’ En dat is ook wel iets wat we heel duidelijk communiceren naar onze zorgmedewerkers en we zijn ook wel heel scherp op acteren.

Allard Amelink:

Utrecht neemt dus de aanbieders expliciet mee in de zoektocht hoe om te gaan met de schaarse middelen. Bereikt een organisatie zijn budgetplafond dan wordt die gehandhaafd. Klopt er dan iemand aan de deur van die organisaties, dan moeten die organisaties door middel van samenwerking deze cliënt toch helpen. Maar die samenwerking was in eerste instantie niet altijd even makkelijk.

Take Tom:

Hebben we ook de commissie als een alternatief ingericht, omdat het moeilijk was voor de organisaties om hun cliënt dan ergens op een goede manier snel ergens te helpen. Toen hebben wij met een kleine de commissie en iemand van het buurtteam en iemand van kennis van psychiatrie en nog een huishoudster als ik het me goed herinner die dan zo snel mogelijk nog in dezelfde week beslist waar iemand dan wel naartoe kon. Zij konden dat dan ook voorzien, zij hadden dat overzicht. Dan wel dat de organisatie nog voor de ze cliënten dan extra betaalt kreeg, dat kon. Eigenlijk was het een soort ventiel op een steen. Er zat dan deze commissie tussen.

Allard Amelink:

Deze commissie, het ventiel in het systeem is per 1 mei 2019 gestopt. We hebben nu de bovenste twee kwadranten gehad. We gaan nu door naar het model rechtsonder.

Take Tom:

Het derde aspect van dit sturingsmodel gaat over data en informatie die we nodig hebben om te zien of we de beweging goed maken en hoe we eigenlijk samen werken. We leggen alle informatie bij elkaar om goed te sturen.

Souhail Chaghouaini:

En wat daarbij belangrijk is, is dat we eigenlijk binnen de Gemeente Utrecht zeggen dat we afstappen van de visie die in de jaren ’80 is ontwikkeld vanuit heet new published management principe dat meten is weten en dat alles wat de gemeente doet vertaald moet worden in concrete doelen bomen. En het liefst ook nog in meetbare KPI’s, zodat we precies kunnen afmeten hoe geweldige onze beleidsnoot is geweest. Dus wij hebben gezegd: ‘Wij willen ons niet met blind stijgen op die KPI’s.’ Tegelijkertijd zeggen wij die diagnostieke kant van cijfers is nog steeds cruciaal en enorm belangrijk. Maar dan wel verrijkt met het juiste verhaal en de duiding en het goede gesprek daarover.

Allard Amelink:

Toch heeft Utrecht wel een soort stelsel KPI’s.

Souhail Chaghouaini:

Waar we wel mee bezig zijn geweest is dat we op zijn misnt iets willen kunnen zeggen over de gewenste beweging die we aan het realiseren zijn en of het ons lukt om die transformatie vorm te geven. En daar hebben we eigenlijk een viertal stelselindicatoren voor bedacht, waarvan we zeggen dat als je die indicatoren individueel bekijkt dat het niet zoveel zegt. Maar in samenhang met elkaar verrijkt met dus die duiding dat het wel iets zou kunnen zeggen over de gewenste beweging en in hoeverre het lukt om die transformatie vorm te geven. En dat zijn eigenlijk vier vrij eenvoudige indicatoren, waarbij we eigenlijk beginnen met stand en stroom. Oftewel, hoeveel cliënten stromen erin? Wat zijn de doorlooptijden? Hoeveel cliënten komen eruit? En wat voor een trend zien we erin? Dat zijn de wachttijden. Dan zien we dat de wachttijden toenemen en dat zegt natuurlijk iets over de spanning op het stelsel en ook de ervaren kwaliteit en in hoeverre het ons echt daadwerkelijk lukt om aan de voorkant te komen en veel meer preventief bezig te zijn in plaats van achteraf te proberen te herstellen.

Derde belangrijke is ervaringen en kwaliteit, dus we willen iets kunnen zeggen over de ervaren kwaliteit van de cliënten, maar dat proberen we ook juist te verrijken met de ervaringen van de professionals. En in het geval van jeugd ook van ouderenvoogd. En we geloven dat die driehonderdzestig graden feedback een verrijking is om echt iets te kunnen zeggen over de kwaliteit.

En de vierde indicator is eigenlijk het budget. Dus lukt het inderdaad om binnen het budget dat we hebben om daarmee uit te komen. Of zien we dat de kosten alleen maar stijgen? En als we bij deze vier indicatoren zien dat de pijltjes de goede kant op staan plus dat we daar het goede gesprek over voeren, dan durven wij wel te stellen dat we de juiste beweging aan het maken zijn. Met alle nuances die daarbij horen.

Allard Amelink:

En tot slot is daarbij dan het vierde kwadrant, linksonder.

Take Tom:

Dat is eigenlijk het dialoog, het leren en verbeteren in interactie en dialoog met elkaar. We hebben kwartaal gesprekken, thema bijeenkomsten. We hebben proeftuinen. We zijn voortdurend bezig met elkaar. Dan kom ik weer op die leidende principes binnen die visie en die leidende principes om de zaak door te ontwikkelen.

Souhail Chaghouaiini:

En model Simons gaat er daarbij vanuit dat het vraagstuk dusdanig complex is dat er altijd een grote mate van onzekerheid blijft. En dat die onzekerheid niet te vatten is in goede afspraken, heldere kades of heldere cijfers die iets zeggen over de beweging die we aan het maken zijn, omdat het per definitie gaat over de toekomst die onzeker is. En om die onzekerheid te kunnen minimaliseren en om daar een zo goed mogelijk antwoord op te kunnen formuleren is het dus cruciaal dat het lerend vermogen en de wendbaarheid van de organisatie vergroot wordt, zodat er ook snel geleerd en geanticipeerd kan worden op veranderingen die zich voordoen.

Allard Amelink:

We hebben nu vier elementen van het Utrechtse model gehoord. Essentieel is dat die vier elementen in balans zijn.

Souhail Chaghouaini:

Dan zien we dat de Believe system en de Interactive system.

Allard Amelink:

Dat is de linkerkant van het sturingsmodel.

Souhail Chaghouaini:

Vooral tot doel hebben om te inspireren en mensen te verleiden en te motiveren om gezamenlijk samen te werken om een gezamenlijke stip op de horizon te bereiken en daarbij elkaar ook durven aan te spreken. De Interactive system helpt daarbij vooral ook om daarbij lerend te zijn en elkaar ook te helpen om steeds verder te ontwikkelen en ook steeds meer te leren op wat er gebeurt. De andere kant, namelijk de Boundary system en de Diagnostic system zijn met name ook bedoeld om te beperken en te begrenzen en ervoor te zorgen dat we ook daadwerkelijk resultaat boeken. En dat we daarbij niet al te grote risico’s lopen, namelijk risico’s waarvan we afgesproken hebben met elkaar dat we die kades niet willen overschrijden. En de juiste balans tussen die vier kwadranten dat zorgt er voor dat het Utrechtse model dan krachtig is en effectief.

Allard Amelink:

En belangrijk is, is dat de keuzes consequent doorgevoerd worden en congruent met elkaar samenhangend.

Toke Tom:

Het gaat dus om consequent zijn in de doorvoering van het sturingsmodel, maar de vier kwadranten moeten ook echt op een congruente manier in elkaar passen, als logische puzzelstukjes. Je kan bijvoorbeeld niet zeggen dat je samenwerking wilt om te willen innoveren en samen leren als je pxq maakt met driehonderd aanbieders.

Souhail Chaghouaini:

Als wij binnen Utrecht kijken dan hebben wij ook eigenlijk een bedrijfseconomische benadering van congruentie gehanteerd. En dat is namelijk dat de visie de inrichtingskeuze en de financieringen bekostigingsvariant. En vervolgens ook de manier van sturing en verandering op elkaar moeten aansluiten en elkaar moeten versterken. Dat betekent dus dat als wij zeggen dat we kiezen voor in onze visie voor eenvoud en verminderde lastendruk dat de eenrichtingkeuzes daarbij ook moeten aansluiten. En dat we moeten kiezen voor een inrichtingsmodel waarin de inhoud centraal staat, waarin we heel eenduidig hun helden zijn in wie wat doet en het ook zo eenvoudig mogelijk proberen te houden. Maar dat vertalen we bijvoorbeeld ook in onze bekostigingsvariant, dus we hebben niet gekozen voor een ingewikkelde pxq variant met driehonderd verschillende tarieven. We hebben gekozen voor een heel duidelijk budget per zorgaanbieder vertaald in vijf verschillende zorgvormen waarin we aan de voorkant met elkaar het gesprek ingaan wat we daar op hoofdlijnen in verwachten. Dus hoeveel cliënten denken we dat je daarmee kan bedienen. En vervolgens heel intensief in gesprek blijven gedurende het jaar over de realisatie daarvan en dus ook de bijstelling daarvan noodzakelijk is. En vervolgens pas als dat de drie uitgangspunten zijn dan begint de vraag hoe wil ik dan op dit model sturen en de verantwoording over ach leggen. En wat ik zie is dat de gemeente deze vier vragen eigenlijk los van elkaar aan het bedenken zijn, omdat het vaak ook bij vier verschillende disciplines belegd zijn. Dus de directie of het bestuur denkt na over de visie. Het management denkt na over de inrichtingskeuzes. Control en Financiën denkt na over financiering en bekostiging en pas als het ergens misgaat gaan we denken over de sturing en verantwoording. Terwijl ik vind dat die vier ook consistent en in lijn met elkaar moeten zijn.

Allard Amelink:

En wat ik er voor nodig om te zorgen dat die vier elementen in balans zijn? Waar moet je dan in investeren?

Toke Tom:

Eén van de belangrijke dingen is dat het accountmanagement behoorlijk intensief is. Het is echt om de paar maanden contact met onze grote aanbieders. Dan gaat het en over inhoud en over geld. Wij hebben dus niet willekeurig een inkooporganisatie gevraagd dit voor ons te doen. Wij hebben echt inhoudelijke mensen die zelf een zware stempel zetten op die inkoop. En wij laten inkoopkennis ons heel erg adviseren over hoe we dat goed moeten doen.

Souhail Chaghouaini:

Dat vraagt iets nieuws van beleidsmedewerkers. Dus dat vraagt een opleidingstraject, maar zeker ook een andere rol van de ondersteunende diensten, zoals bijvoorbeeld Control, Inkoop en ook Juridische zaken die in staat moeten zijn om zo’n accounthouder goed te kunnen ondersteunen, de scherpte te zoeken in het gesprek en ook helder scherpte hebben wat de speelruimte is bij een gesprek en de juiste strategie is eigenlijk om onze doelen te bereiken. Een heel praktisch voorbeeld daarbij is, is dat Control de back off is en die juristen belegd zijn binnen MO, dus binnen de eigen afdeling. Dus dat ze letterlijk op dezelfde verdieping lopen en elkaar heel goed kennen en weten te vinden. En daardoor ook een hele goede aanvulling zijn op elkaar. Maar ik durf wel te stellen dat dit een andere mate van Control is of een andere rol van Control is. Een juristen vraag, namelijk: Control zijn juristen die veel meer aan de voorkant zitten, veel meer te snappen wat er in de business, oftewel in de inhoud gebeurt en veel betere adviesvaardigheden waardoor ze ook weten wat wel of niet mag. Maar veel meer wat handelingsperspectieven zijn en wat de mogelijkheden zijn binnen de kades die er zijn. Of dat nou de financiële of juridische kaders zijn.

Toke Tom:

En we leerden ook dat je niet een accountmanager per organisatie moet hebben. Of dat moet je wel hebben, maar dat je vooral ook samen heel goed moet kijken hoe nou in het krachtenveld het zich allemaal ontwikkelt. En dat je ook samen moet nadenken over wat je volgend jaar nou moet inkopen en wat niet. Dus dat het niet individuele accountmanagers zijn, maar dat we het gezamenlijk moeten doen. Het betekent ook voor de cyclus dat we iedereen op gelijke tijdstippen moesten spreken en ook hetzelfde soort punten aan gaan leren. Want je kan niet altijd alles tegelijk aan gaan leren, dus als wij bijvoorbeeld over kwaliteit willen gaan praten of over het klachtensysteem van de aanbieder dan doen we het op vaste tijdstippen met alle aanbieders tegelijk.

Allard Amelink:

Door dat accounthouderschap bij één persoon neer te leggen moet diegene zowel de inspirerende gesprekken over visie doen als de moeilijke gesprekken over budget die uitgeput zijn. Die accounthouder moet eigenlijm good cop en bad cop zijn. Is dat niet heel onhandig en moet je dat juist splitten?

Toke Tom:

In het opdrachtgeverschap heb je natuurlijk momenten dan gaat het best hard. Als we een aanbieder moeten aanspreken op tekorten of wachtlijsten die ze niet gemeld hebben. En tegelijkertijd heb je ook die kant waarin je met elkaar wilt ontwikkelen en het roept natuurlijk best wel een spanning op. En het is een kunst om met elkaar wel echt ook als het hard tegen hard gaat of als je je echt moet terugtrekken op je opdrachtgeversrol in een aanbesteding. Om toch als maar oog te houden voor de relatie en ook open te blijven staan voor de andere momenten van gesprek waarin je met elkaar hebt over die ontwikkelingen, en wat is de volgende stap? Je moet dat ook leren, de gesprekken over geld is gewoon. scherpe kantjes die daar aanzitten goed te combineren met open blijven voor ontwikkelen en die twee dingen goed samen te laten komen. Als je dat in aparte handen legt dan komen ze ook niet bij elkaar en dat kan wel.

Allard Amelink:

Utrecht betrekt aanbieders heel intensief en vraagt veel commitment van ze. Ze moeten mee in de visie, meedenken over de visie, ze zijn mede verantwoordelijk voor de budget schaarste, ze worden overal bij betrokken. Heeft wel elke aanbieder daar zin in? Zijn het niet de aanbieders die veel liever wat producten leveren en het daarbij houden?

Souhail Chaghouaini:

In de loop der tijd is dat heel veel aanbieders zich hier graag gaan committeren en dit een mooi sturingsmodel vinden, omdat ze ook zien dat dit inderdaad zorgt voor verminderde lasten druk, meer ruimte voor hun om ook innoveren en dus ook te kunnen doen wat nodig is, ook voor de cliënten. En dat is ook waar de meeste zorg professionals ook gelukkig voor wakker worden iedere morgen. Daarnaast moet ik ook wel eerlijk bekennen dat de doelstelling van de transformatie er één is van de beweging naar voren. En dus van normaliseren en eerder preventief alleen zorg daar waar dat nodig is, terwijl sommige organisaties toch nog steeds een strategie hebben van winst maximalisatie en groei. Nou dat betekent dus dat die visie en die leidende principes die we ontwikkeld hebben en die commitment waar we aanbieders op aanspreken. Dat sommige partijen daar meer moeite mee hebben dan andere partijen. En dus dat een gemeente en wij dus ook moeten nadenken over wat zijn dan de middelen die we moet inzetten om toch ook daar het gesprek over aan te gaan of wellicht afscheid van elkaar te nemen. Omdat het volgens mij niet vanzelfsprekend is dat iedereen dezelfde visie omarmt als jij. Maar dat vragen wij ook niet, wij nodigen graag mensen uit die dezelfde visie hebben. Wij nodigen mensen graag uit die dezelfde uitdaging omarmen om die transformatie verder vorm te geven. En daarvoor hebben wij een aantal kades gedefinieerd die wij rand voorwaardelijk vinden om dit sturingsmodel überhaupt in stand te kunnen houden. En dat is de uitdaging. En ik kan me best goed voorstellen dat sommige partijen wellicht die visie niet omarmen of zichzelf daar nog niet klaar voor vinden. Maar ook dat vraagt weer het eerlijke gesprek daarover en geen soort van vanzelfsprekendheid dat er altijd een perfecte match is.

Allard Amelink:

We hebben uitgebreid gehoord over het model van Simons, over hoe Utrecht de tijd genomen heeft om dat te ontwikkelen. Betekent dat dat Utrecht nu klaar is?

Souhail Chaghouaini:

Zeker niet. Eén van de belangrijke punten waar wij nog ontwikkelpotentieel in zien is het zorglandschap zelf. Wij zien dat niet elke aanbieder dezelfde visie heeft of dezelfde capaciteit heeft. En dat is eigenlijk ook wel een belangrijke volgende stap geweest om na te denken over onze aanbesteding voor 2020, voor de nieuwe inkoop in 2020. Dat we hebben gezegd: Wij willen veel meer eigenlijk gaan selecteren op aanbieders die deze visie omarmen en waarvan wij geloven dat die ook in staat zijn om die visie vervolgens concreet te kunnen vertalen. Wij willen daarbij geen perverse prikkel meer tussen verschillende zorgvormen, waardoor we eigenlijk in feite in een krimp- en een groeimarkt aan het creëren zijn. We zien bijvoorbeeld dat alle Gemeenten verblijfsvoorzieningen willen afbouwen en ambulant willen opbouwen. In feite creëren we daarmee een krimp- en een groeimarkt. Wij vinden dat een perverse prikkel, dus wij hebben ervoor gekozen om die twee zorgvormen bij elkaar te zetten, zodat als een aanbieder het werkelijk lukt om verblijf af te bouwen dat de inkomsten aan de andere kant er weer bij komen aan de kant van de ambulant. En dat we geloven dat er nog veel meer bereikt kan worden op het moment dat die zorgaanbieder nog dichter in de wijk, nog dichterbij bij het buurtteam, nog dichterbij de buurtteam, bij de huisartsen en bij de sociale basis partijen kan opereren, zodat dingen nog meer preventief opgepakt kunnen worden in plaats van achter pas hersteld worden.

Toke Tom:

Wij hebben echt de nieuwe aanbesteding daarom gevraagd om deze buurtgerichte aanvullende zorg in de jeugdzorg. We hebben een dialoog gerichte aanbesteding daarvoor gekozen, waar ook jongeren zelf in meegesproken hebben. Waar ook ouders hebben meegesproken. Maar ook mensen vanuit het onderwijs en de buurtteams hebben meegedacht en een dialoog gevoerd met de potentiële aanbieders die dit konden gaan doen. Daar hebben we ongeveer een halfjaar over gedaan en in afgelopen juli hebben we met elkaar de keuze gemaakt voor twee organisaties in de stad die deze specialistische jeugdzorg gaan bieden in nauwe aansluiting op het buurtteam. En die twee organisaties die verdelen zichzelf over de stad. Wij gaan zo’n zes tot negen jaar met hen een traject in waarin we steeds meer al die hulp op maat zo veel mogelijk in de buurt en dicht bij huis gaan realiseren. We kiezen voor een lange termijn met deze aanbieders, omdat we weten dat het een traject is waarin veel tijd nodig is om met elkaar die nieuwe oplossingen te vinden. Om ook kinderen die nu nog in een instelling moeten verblijven, die kunnen daar nog blijven als dat nog nodig is. We gaan dat steeds in stapje voor stapje terugbrengen.

Souhail Chaghouaini:

Dit is dus best wel een grote stap en een grote verandering in het zorglandschap. Waarin we zien dat gemeenten vaak driehonderd verschillende hebben, hadden wij er maar twintig. Maar zelfs om deze manier van sturen verder vorm te kunnen geven, waarbij we dus heel erg letten op intensief partnerschap geloven wij dat het nog veel effectiever is om naar nog minder partijen te gaan. Daarbij nog kritischer te zijn en nog kritischer te selecteren op de juiste visie en de juiste capaciteit om de transformatie verder vorm te geven. En om nog meer perverse prikkels eigenlijk weg te halen in het systeem. En nog meer integraliteit eigenlijk te realiseren. En dat is de volgende stap voor ons.