Podcasts Zaaigoed: inspiratie voor het sociaal domein

In het podcastkanaal Zaaigoed: inspiratie voor het sociaal domein gaan we dieper in op actuele thema's in het sociaal domein. Zoals: hoe stuur je als gemeente in het sociaal domein? Hoe geef je als gemeenteraad goed invulling aan je kaderstellende rol? En: hoe sociaal kun je zijn?

Op de hoogte blijven? Abonneer je en ontvang iedere 6 weken een verse podcast! Abonneren kan via email, stuur dan een mail aan info@programmasociaaldomein.nl. Abonneren via Whatsapp? Stuur 'podcast aan' aan [06 83516351] Je kunt de podcasts ook via Spotify of iTunes beluisteren.

podcasts zaaigoed

Podcast #1 Onzeker werkenden

Hoe geven we ‘onzeker werkenden’ meer bestaanszekerheid? En wat kunnen overheid en arbeidsmarkt in dit opzicht leren van voetbaltrainers? Erik Dannenberg, voorzitter van Divosa, pleit in deze podcast voor meer aandacht voor mensen zonder bestaanszekerheid. Zijn pleidooi: investeer juist in tijden van laagconjunctuur in mensen die aan de kant staan.Ook Linda Voorman, wethouder bij de gemeente Utrecht, en Joost van Diemen van de sociale dienst Drechtsteden, komen aan het woord. 

> Beluister via Spotify of iTunes 

> Lees meer

Podcast: Onzeker werkenden met Erik Dannenberg

De meeste Nederlanders zijn tevreden over hun leven. Dat blijkt uit een nieuw rapport van het sociaal en cultureel planbureau.

Nederlanders geven gemiddeld een 7,8 aan hun leven als rapportcijfer voor hoe tevreden ze zijn, maar dat doet niet iedereen. Er zijn ook groepen met wie het zowel feitelijk als ook hoe zij dit zelf ervaren best wel slecht gaat. We zien hier met name mensen met wat slechtere inkomens, mensen met minder opleiding. Maar wat ook vooral belangrijk is, is dat het mensen zijn die zelf het gevoel dat ze niet veel kunnen veranderen aan hun leven.

Allard Amelink, moderator van de podcast: ‘Je hoorde een fragment uit het NOS-journaal van 10 september 2019. Annemarie Wennekers van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) licht het rapport toe dat het SCP die dag gepubliceerd heeft. Het rapport schetst hoe het goed gaat met Nederland, maar dat er ook een groep is die daar onvoldoende van kan mee profiteren, een groep met wie het moeilijk gaat, die geen bestaanszekerheid heeft of in ieder geval niet ervaart. ‘Wat is bestaanszekerheid?’ ‘Waarom heeft niet elke groep in de Nederlandse samenleving dat?’ En vooral ook: ‘Hoe kunnen we dat veranderen?’ In deze podcast gaan we in op deze vragen.

We horen Erik Dannenberg. Erik is voorzitter van Divosa, de vereniging van gemeentelijke directeuren in sociaal domein en hij is lid van de programmaraad van het Programma Sociaal Domein. In deze podcast houdt hij een pleidooi voor meer aandacht voor onzeker werkenden. Hij geeft meerdere oplossingsrichtingen, zoals één inkomensregeling in plaats van een oerwoud aan regelingen.

Hij pleit voor anticyclisch investeren na het voorbeeld van voetbaltrainers. Om inkomstenschommelingen op te vangen pleit hij voor een expansievat. En dat alles om te voorkomen dat mensen ervaren dat ze in een flipperkast zitten. Kortom, je hoort het: beeldspraak genoeg. En naast Erik hoor je verschillende verhalen van gemeenten. Zo vertelt Linda Voortman, wethouder in Utrecht, ons over het digitale huishoudboekje. Kortom we gaan opzoek naar handvatten voor bestaanszekerheid voor iedereen.

Maar allereerst: ‘Wat is bestaanszekerheid eigenlijk?’

Erik Dannenberg: ‘Bestaanszekerheid is een soort garantie dat je rond kunt komen, met je inkomen. Dat je allerlei dingen die op je weg komen goed kunt betalen. Dat zijn ook dingen als eigen risico’s, zorgpremies, kosten die je maakt rond je kinderen, kosten die je maakt om op je werk te kunnen komen. Dus eigenlijk allerlei factoren die je nodig hebt om maatschappelijk te kunnen meedoen. Als je bestaanszekerheid geborgd is dan durf je ook stappen te zetten. Dat zie je heel vaak: Wanneer durven mensen in een relatie te stappen, wanneer durven mensen een opleiding te starten, wanneer durven mensen een huis te kopen. Het is heel normaal dat pas als je voldoende stabiliteit voelt dat je een soort volgende stap durft te nemen. En dat zou ik eigenlijk iedereen gunnen.’

Allard Amelink: Voldoende stabiliteit, zodat je maatschappelijk kan meedoen. Dat is bestaanszekerheid. En zoals Erik zegt: dat gunnen we iedereen. Artikel twintig van de grondwet zegt: “de bestaanszekerheid der bevolking en spreiding van welvaart zijn voorwerpen van zorg der overheid”. Maar niet iedereen heeft dus die bestaanszekerheid. Welke groep in de samenleving is dat, bij wie die bestaanszekerheid zonder druk staat?

Erik schetst de beroepsbevolking van Nederland om dat uit te leggen: ‘Je zou naar onze beroepsbevolking kunnen kijken als een soort lange lijn, een as. Als je helemaal aan de linker kant plaatst de mensen die het minst productief zijn in ons land in economisch opzicht en aan de rechter kant van het lijntje de groep die het meest productief is. Dan zou je kunnen zeggen helemaal aan de linker kant van die lijn daar zitten mensen met een zodanige beperking en handicaps fysieke en mentale psychische situaties zitten en dat iedereen eigenlijk in ons land zegt: die groep moeten we gewoon goed helpen.’

‘Kinderen met ernstige meervoudige beperkingen, volwassenen die een vreselijk ongeluk hebben meegemaakt, een zware vorm van niet-aangeboren hersenletsel of fysiek helemaal in de kreukels zitten. Daar gaat de discussie niet over. Daarvan zeggen wij gewoon: die moeten ontzorgd worden als het gaat om hun zorgvraag en hun inkomen. En daar hebben we wetten voor, zoals de Wajong, de wet langdurige zorg waarbij eigenlijk op huisvesting, op zorg, op alles wat je nodig hebt je gewoon ontzorgt wordt. Daar hebben we weinig discussie over in ons land. Al duizenden jaren lang zijn we een buitengewoon solidaire samenleving en als je ziet ook hoe de relatie tientallen jaren dat altijd in wetgeving is geweest. Dat deel komen we niet aan. Als je dit overkomt in je leven staan we met zijn allen achter je en om je heen en dan regelen we dat voor je.

‘Aan de andere kant van het spectrum zien we juist de meest productieve mensen van ons land. Daar is een zekere schaarste omheen. En de kosten vaak ook veel. Denk aan de mensen die helemaal doorgegroeid zijn in de top van het bankwezen, pensioenfondsen of denk aan topfuncties in de zorg, in de onderwijswereld en in de woningcorporaties. Maar die groep redt zich maatschappelijk wel. Daar gaat vandaag de discussie niet over.’

Allard Amelink: ‘Erik schetst dus de beroepsbevolking als een lijn. Met aan het ene extreme duidelijk zorgbehoevende mensen voor wie wij ook als samenleving zeggen: wij zijn er voor jou. En aan het andere uiteinde mensen die heel schaars zijn op de arbeidsmarkt en ook veel verdienen. Deze twee groepen staan niet centraal in deze podcast. Het gaat over groepen die zich daartussen bevinden. Tussen de groepen zit eigenlijk de grootste groep. Dat zijn de normale Nederlanders die gewoon in de CAO zitten en leuke baan hebben en af en toe eens wisselen van baan.’

Erik: ‘In Nederland hebben wij veel rechten gekoppeld aan het hebben van een vaste baan. Hoe langer je ergens zit, hoe groter je rechten worden. Mensen denken soms wel even na over een verandering en het geeft zeker stabiliteit op veel fronten in het leven. Als er wat mis gaat dan heb je in ieder geval goede rechten. Daar zitten ook wel de goede zzp’ers, de mensen die daar zelf voor gekozen hebben. Of ondernemers die een eigen onderneming zijn gestart en inmiddels heel veel personeel in dienst hebben. Een grosso modo zit in die groep vrij veel bestaanszekerheid, die redden zich wel.’

‘Naarmate je verder naar links gaat zie je eigenlijk de middeninkomens en ook nog verder naar links de lage middeninkomens en in die groep is er best wel veel aan de hand. Vroeger kon je met één salaris je hele gezin onderhouden. Denk aan de postbode die gewoon zijn kinderen naar school kon laten gaan, de huur kon betalen, zijn partner kon onderhouden, eten en drinken kopen, kleding kopen in een gerespecteerd beroep. In dat segment zie je tegenwoordig de gedwongen zzp’ers zitten die haast met zijn tweeën gedwongen pakjes moeten bezorgen om gewoon nog rond te kunnen komen. Als één van de twee een tijdje ziek is dan valt er onmiddellijk zo’n stuk inkomen weg. Dat je niet meer weet hoe je de volgende maand de huur of hypotheek moet betalen. Deze mensen staan veel meer op scherp dan voorheen. We hebben behoorlijk volume, ook vergeleken met andere landen mensen die in een soort van gedwongen zzp constructie zitten of flexbanen, tijdelijke banen. Met die groep is veel meer aan de hand. Daar zie je ook veel meer schuldenproblematiek en armoede, werkende armen dan voorheen. Dus daar hebben we wel serieuze vraagstukken.

Denk aan maaltijdbezorgers die vaak op stukprijs worden betaald of in een flexconstructie zitten. Als deze mensen een keer ondersteboven worden gereden of van de scooter vallen. Hoe is dan hun betaling van de vaste lasten of hun eten of drinken de volgende maand geregeld? Dat zijn hele grote onzekerheden die boven de mensen hun hoofd hangt. Dat hebben we op zo een grote schaal gedaan dat veel meer mensen dan voorheen in de onzekerheid zitten over: hoe ziet mijn leven er over een half jaar uit? Jonge, slimme mensen die vaak ook wel zo starten, maar die ontwikkelen zich daar wel uit. Het gaat me vooral op de groep mensen die gesloten zitten in zo’n flexbestaan.

Allard Amelink: ‘Onzeker werkend of werkende armen dat is de groep waar die bestaanszekerheid het sterkst onder druk staat. Waarom is dat het geval? Erik noemt vier redenen. Allereerst noemde hij net al de flexibilisering van de arbeidsmarkt, wat soms tot gedwongen constructies leidt. De tweede factor is dat juist deze groep enorm last heeft van de economische conjunctuur.

Erik Dannenberg: Als de arbeidsmarkt als een tierelier draait dan gaan werkgevers op zoek naar laag productieve, want ze hebben een gevulde orde portefeuille. De klanten rammen op de deur. Wat is de leeftijd, kan het niet sneller? Tegelijkertijd hebben ze niet voldoende werknemers en gaan ze zeker op zoek naar de lagere productieve en zeg maar: “Oké, wij doen de praktijkopleiding wel, wij zorgen wel dat de mensen het vak leren. Maar alsjeblieft UWV, gemeenten: waar zijn die mensen, want we hebben ze nu nodig”.

‘We zitten nu ook weer in zo’n tijd. De werkgevers staan bijna bij de gevangenis te wachten van wie er nu weer vrij komt. Ze hebben handen nodig om het werk gedaan te krijgen. Maar in een tijd dat het economisch beroert gaat en de spanning is ver. Valt ons bedrijf om of die andere? De laag productieve gaan dan niet jouw bedrijf redden en die groepen zie je dan als eerst ook vaak weer vertrekken.’

‘De overheid aan de andere kant van het spectrum, helemaal links maakt een bijna gelijktijdige beweging. De overheid die zorgt eigenlijk voor mensen die een zware zorgvraag hebben. Dat is evident een overheidstaak, daar is geen discussie over. Zorgorganisaties, begeleiding van gehandicapten dat doen we collectief via de overheid. Als het goed gaat op de arbeidsmarkt dan gaat het ook goed bij de overheid.’

‘Dan stromen de premies en belasting binnen. Dan gaat de overheid steeds meer doen voor die laagproductieve. Als de arbeidsmarkt zich terug trekt van de laagproductieve dan komt er minder geld bij de overheid binnen en die trekt zich gelijktijdig terug van die laagproductieve. Dat zag je dan, dat juist in een economisch langdurige crisis, die we achter ons hebben gelaten gelukkig. Wanneer sloot de overheid de sociale werkvoorziening? Werd de dagbesteding met een kwart gekort. Met de Wajong teruggesnoeid tot alleen maar mensen die nul procent verdienvermogen hebben. Zag je dat de WW duur werd ingekort. ‘

‘Al dit soort maatregelen vielen midden in de crisis. Juist op het moment dat je het niet moet doen. En wanneer zie je altijd dat de overheid weer oprukken met allemaal goede dingen voor de mensen? Dat is als de werkgevers zeggen: ‘we hebben die mensen weer nodig.’ Dan begint de overheid weer met allemaal opleidingsprogramma’s, arbeidsfitprogramma’s, bbl-trajecten. Noem het maar op. En dan ontstaan weer van alles om iedereen weer up running te krijgen.''

Wat je tussen arbeidsmarkt en overheid ziet is wat ik al aanduid als de gordijnbeweging. Dus op het moment dat de arbeidsmarkt oprukt en de laagproductieve weer vraagt, dan rukt de overheid ook weer op en schuift het gordijn dicht en die gaat dan allemaal dingen voor de mensen doen, maar te laat. De werkgevers staan wel te roepen van waar zijn die mensen. De gemeenten en UWV die moeten opnieuw leren kennen, omdat ze jaren lang toch niet geholpen zijn'. Want er was geen perspectief voor hen. Op het moment dat het weer mis gaat op de arbeidsmarkt trekt de overheid zich weer van deze groepen terug in plaats van dat je ze actief houdt.’

Allard Amelink: ‘Deze groep van onzeker werkenden die last hebben van een gebrek aan bestaanszekerheid hebben dus last van de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Ze hebben extra last van de economische conjunctuur, wat versterkt wordt door het gordijneffect. Waarin als de arbeidsmarkt terugtrekt, ook de overheid zich terugtrekt. Ten derde zijn er de stijgende lasten.’

Erik Dannenberg: ‘Dat je veel mensen ziet die te maken hebben gehad met een gefixeerd inkomen. Dus nauwelijks gestegen. Cao’s zijn achtergebleven bij de lastenontwikkeling. Ook mensen met een invaliditeitspensioen, die zeiden van: het is nooit meer geïndexeerd. Ik zie mijn zorgkosten oplopen, ik zie mijn huur elk jaar verhoogd worden, ik moet meer zelf bijdragen en premies gaan betalen. De energielasten stijgen, want ik moet van het gas af, maar hoe dan?’

‘Dan roept er ook nog iemand: “We moeten aan de biologische landbouw, want we betalen veel te weinig voor ons voedsel”. Dat zijn zeer gerechtvaardigde vragen. Dat moeten we ook echt doen. Maar de mensen met lage inkomens, wat gefixeerd is en overal oplopende lasten dat jaagt mensen heel erg schrik aan. Mensen die met angst weer naar het najaar kijken van hoe hoog wordt de zorgpremie komend jaar weer. Want hun inkomen stijgt niet mee met dit soort stijgende lasten. Dus dat brengt veel mensen in de problemen. Dat zie je ook echt bij de laag-middeninkomens dat ze onder water zakken en gewoon niet meer rond komen.’

Allard Amelink: ‘En de vierde reden dat deze groep van onzeker werkenden kampt met bestaansonzekerheid is door de manier waarop wij de boel hebben ingericht. We hebben een stelsel gebouwd dat zo complex is dat het haast contraproductief werkt.’

Erik Dannenberg: ‘Wat dacht je van mensen die in september een nieuwe baan vinden? Helemaal trots zijn en hun inkomen gaat een beetje omhoog. Ze denken dat ze zich kunnen verbeteren. Dan komen ze er een jaar of twee jaar later achter dat ze de toeslagen moeten terugbetalen van januari tot en met augustus. Dan zeggen ze van: Ja, maar dat had ik toen toch nodig om van rond te komen?’ Niks mee te maken, zegt de Belastingdienst. Wij rekenen alleen maar in jaren. Oké, ik moet gaan terugbetalen over een tijd dat ik het nodig had.’

‘Mensen kunnen dat soms niet volgen. Dat we het mensen aandoen dat ze in zevenentwintig inkomens ondersteunende maatregelen een weg moeten zien te vinden en dat er acht verschillende definities in ons land bestaan over: ‘Wat is een inkomen? Wat is een partner? Wat is een vermogen? Nou ja, ik moet bijna afgestudeerd fiscalist zijn om dat te snappen.

Allard Amelink: ‘Linda Voortman, wethouder werk en inkomen van de Gemeente Utrecht deelt de analyse van Erik.’

Linda Voortman: ‘Het lijkt soms wel hoe minder geld je hebt, hoe moeilijker het is om het helemaal te organiseren. Wat je allemaal moet overleggen aan papieren. Maar ook waar je allemaal rekening mee moet houden. Als je daar de hele tijd mee bezig bent, we zeggen ook hier weleens: Arm zijn is soms een dagtaak. Omdat je zoveel bezig moet zijn met beroepen doen op allerlei regelingen waar je hulp voor kunt organiseren.’

Erik Dannenberg: ‘En als je één fout maakt dan ben je fraudeur en wordt je ook nog uitgesloten voor hulpverlening. Dat is een relatief hard régime op mensen waarvan je niet kunt vooronderstellen dat ze alles begrijpen wat de overheid in zijn ingewikkeldheid heeft bedacht.’

Allard Amelink: ‘En het is zeker niet zo dat het alleen geldt voor laaggeletterden.’

Erik Dannenberg: ‘Ik was in een zaal waar iemand op het podium'vroeg van: ‘Wie heeft weleens problemen gehad met digitale overheidsloketten en had de neiging om de computer door de kamer te smijten?’ Toen ging bijna de hele zaal staan. Dat was wel heel bijzonder om te zien, want het was alleen een probleem van mensen die laaggeletterd zijn of digibeet. Dat zaaltje vol hoogopgeleide Nederlanders ook gewoon zegt van: Ik kom er gewoon niet uit, ik snap er geen moer meer van.

Allard Amelink: ‘Als je in dat woud van complexe regelingen weet door te dringen, dan leidt het vervolgens tot een heel onrustig en financieel beeld door de maand heen. Joost van Diemen van de sociale dienst van Drechtsteden verteld wat hij in zijn dagelijkse praktijk tegenkomt.’

Joost Van Diemen, gemeente Drechtsteden: ‘Veel klanten van de sociale dienst die hebben sowieso al moeite om rond te komen van hun uitkering. Dat is natuurlijk geen vetpot. Als je daarnaast ook nog parttime werkt en je krijgt ook nog toeslagen, wat per definitie het geval is via de Belastingdienst, dan krijg je in het slechte geval op vier of vijf momenten per maand je inkomen. Je moet een ster zijn in budgetteren wil je dan op enig moment je huur kunnen betalen. Al die bedragen op zich zijn onvoldoende op je huur te kunnen betalen, maar bij elkaar wel. Dus je moet elke keer van die bedragen die je krijgt een klein stukje sparen om op het eind van de maand je huur echt te gaan betalen. Dat is bijna vragen om problemen bij mensen die structureel geld te kort komen.’

Allard Amelink: ‘Het is deze optelsom van factoren die maakt dat je met recht kan spreken van onzeker werkenden. Mensen wiens bestaanszekerheid onder druk staat. Dit is dus een groep die snel in de financiële problemen kan komen.’

Erik Dannenberg: ‘Op dit moment zit één op de vijf Nederlandse huishoudens zwaar in de penarie. Die zitten echt in problematische schulden of ze dreigen daarin af te glijden. Schulden werken ongelofelijk ontwrichtend en geven spanningen in gezinnen over de besteding van het geld. En geven een onveilige situatie vaak ook naar kinderen toe. Geven gezondheidsproblemen. Je kunt je kapot schrikken van al die brieven die je krijgt. Deurwaarders aan de deur. Logisch is dat je dan ook allerlei zorgkosten krijgt. Dokter ik slaap zo slecht, heeft u niet wat voor me? Relaties die onder spanning staan en kapot gaan, jeugdhulpkosten die daardoor oplopen, schuldenwerk dat ongelofelijk ontwrichtend is. De schaarste onderzoeker laat ook zien dat mensen, omdat ze alleen maar gefocust raken op de korte termijn eigenlijk 13 iq-punten gewoon missen in hun functioneren als het gaat over nog adequaat handelen op de lange en minder lange termijn.’

‘Kortom: ‘Hoe kunnen we nou een samenleving zo inrichten dat mensen niet door allerlei foutjes of soms ook door zo onhandige keuzes zo zwaar in de schuldenpenarie terecht komen. Het geheel overziende zijn veel meer mensen in een soort balletje een flipperkast gevoel. Ik ben even hier en dan word ik weer weggetikt en dan moet ik weer daar. Dan word ik daar weer weggetikt en dan moet ik daarheen. Als het misgaat dan zit ik in het putje beneden en zit ik thuis en dan zorgt niemand meer voor me. En dan geeft zo’n onzekerheid. Dat balletje in het flipperkast zijn. Heel veel mensen hebben dat gevoel gekregen in onze flexmaatschappij.’

Allard Amelink: ‘Het pleidooi van Erik is duidelijk. We moeten veel meer aandacht hebben voor deze groep die zich voelt als een balletje in een flipperkast. Maar wat zijn goede oplossingsrichtingen? Waar moeten we aan denken? Erik noemt drie dingen: daarom pleiten we altijd voor bestaanszekerheid, dat is een kernwoord. Gelukkig ook in het hele overleg met de vijf ministeries. Dat woord komt tegenwoordig overal weer terug. Pas als mensen bestaanszekerheid hebben dan durven ze ontwikkelingsstappen te zetten. Als je in een bestaansonzekerheid zit, waar misschien wel een miljoen of anderhalf miljoen mensen in zitten die dus ook niet tot ontwikkeling komen. Als je in een permanente stress situatie zit. Ik weet niet wanneer mijn flexbaan weer afloopt? Ik weet niet wanneer ik word ingehuurd? Ik weet niet of ik de volgende maand wel de huur nog kan betalen, want ik heb blauwe enveloppe van de belastingdienst gekregen en ik moet toeslagen van drie, vier, vijf jaar terug nog betalen? Wat wij zien in de praktijk is dat daardoor mensen zich vasthouden aan een te laag niveau waarop ze zekerheden hebben.’

Allard Amelink: ‘Het huidige stelsel nodigt niet uit om een treedje omhoog te gaan. Een stapje extra te doen.’

Erik Dannenberg: ‘Zodra je één stap omhoog zet op de trap dan komt er iemand aanlopen die een traptrede onder je weghaalt. Doe je weer een stap omhoog dan vervalt weer je oude indicatie. En die mensen denken: ‘Ja, maar bij de volgende laagconjunctuur mikken ze mij er weer uit. Dan heb ik niks meer en moet ik weer helemaal de goot in voordat iemand mij weer helpt. Dan moet ik eerst weer ellende sparen voordat ik een indicatie krijg. Of ze denken: Het gaat in mijn persoonlijke leven mis en dan moet ik weer een treedje terug kunnen doen en dat kan dan niet meer.’

Allard Amelink: ‘Joost van Diemen van de sociale dienst Drechtsteden onderschrijft dit punt volledig.’

Joost van Diemen: ‘Als een klant aan het werk is zeggen ze van: Nou, dan wordt de uitkering beëindigd.’ Dan krijgen ze een brief voor de beëindiging van de uitkering en daarmee hebben wij eigenlijk niets meer met die klant te maken. Mocht het nou verkeerd gaan en dat kan natuurlijk heel erg goed. En je valt terug dan is het niet zo dat je dan kan bellen naar de contactpersoon bij de sociale dienst en zegt van: “Het is even verkeerd gegaan, help me even en zorg dat de uitkering weer hervat wordt”. Dan moet je weer heel het circus in. Zorg ervoor dat als mensen het lef hebben om die stap voorwaarts te nemen dat je een vangnet hebt waar ze kunnen worden opgevangen op het moment dat het even niet gaat. Dan zorg je ervoor dat mensen ook meer durf gaan tonen.’

Erik Dannenberg: ‘En dat moeten we nog veel beter inregelen dan nu. Het liefst traploos regelbaar. Dan moeten we af van talloze deelregelingentjes voor bepaalde omlijsten doelgroepjes. Alle mensen die om wat voor een reden dan ook, het maakt niet uit: een vorm van verlaagde of verwisselende productiviteit kennen. Dat je een hele veilige structuur aanbrengt.’

Allard Amelink: ‘Het tweede punt in het pleidooi van Erik is dat we iets moeten doen aan het gordijneffect. Dat was het effect waarin in tijden van hoogconjunctuur er een hoop vraag is naar arbeidskrachten. Dus ook mensen met een lage arbeidsproductiviteit. Tegelijkertijd de overheid ook heel erg investeert in die mensen. Terwijl in economisch slechte tijden de arbeidsmarkt minder vraag heeft naar mensen met een lagere productiviteit. En ook de overheid zich terugtrekt en niet investeert in deze mensen. En uiteraard heeft Erik daar een mooie beeldspraak bij.’

Erik Dannenberg: ‘Nou, wat kunnen arbeidsmarkt en overheid nou leren van het voetbal? Het voetbal traint altijd de bankzitters. Er staan elf mensen in het veld en op de bank zit een zwaar getrainde groep die meedoet, die onderdeel is van het team gebeuren. En als er één uitvalt dan kun je er zo weer eentje in laten stromen die helemaal getraind klaarstaat. Terwijl overheid en arbeidsmarkt mensen langdurig ongetraind naast de kant laat zitten. En op het moment dat ze weer nodig zijn dan moeten ze eerst naar de training gestuurd worden voordat ze het veld in kunnen. En dan is niet handig.’

‘Dus het pleidooi van Divosa en gelukkig ook van vele andere is: train nou de mensen in een tijd van laagconjunctuur, dan juist moet je van alles doen aan scholing, training, stageplaatsen, vrijwilligerswerk, dagbesteding, noem het maar op. En op het moment dat die economie weer aantrekt en mensen wel weer gevraagd worden in een bepaalde baancontext, dan kun je zeggen van: Oké, hier staan getrainde mensen klaar die kunnen zo het veld in. Dat betekent anticyclisch investeren.’

‘We zijn buitengewoon verheugd dat er eindelijk plannen bestaan om ook juist in de tijden van laagconjunctuur fors te gaan investeren. Maar dat moet ook gewoon over opleiden, trainen enzovoorts. Heel veel sectoren kennen wel sectorfondsen, maar die zijn gericht op de eigen sector. Maarja, in een zeer snel veranderde en internationaliserende samenleving moet je niet sectoraal denken, maar moet je juist denken in: Welke banen zijn aan het verdwijnen? Welke banen zijn aan het verschijnen?’

‘Als mensen het werk uitgeraakt zijn voor banen die in de toekomst niet meer bestaan. Nu straks de cv-ketel monteurs, maar straks hebben we warmtepomp monteurs nodig. Dus als je zorgt dat mensen klaar staan voor de nieuwe type banen die straks weer aan het ontstaan zijn, dan kunnen we sleutelen aan robotarmen enz. Train mensen voor verschijnbanen en dat moet je juist ook veel doen in de laagconjunctuurtijd. Dat zou een uitdaging zijn. Dat is politiek lastig, want welke verbind personen, welk kabinet gaat geld klaarleggen voor de opvolgers? Terwijl er nu ook allerlei interessante dingen te doen zijn en maatschappelijk gescoord kan worden. En daarin hoop je gewoon dat we echt kijken naar de lange lijnen en dus niet een soort gordijnbeweging, waardoor je een hele schichtige bevolking creëert. Van ja: nu heb ik al een voorziening en ondersteuning construct wat mij helpt. Maar straks gaven ze het toch weer af. Als het mis gaat hebben ze toch weer een mooi verhaal en dan wordt het weer afgeschaft.’

Allard Amelink: ‘Eén inkomensregeling die mensen echt stimuleert om zichzelf te ontwikkelen en een stapje hogerop te gaan, omdat ze de zekerheid hebben dat ze een stapje terug mogen zetten als dat nodig is. Anticyclisch investeren, dus juist als de economie slecht is investeren in de ontwikkeling van mensen. En als derde pleit Erik voor nieuwe manieren om financieel overzicht te creëren.’

Erik Dannenberg: ‘Al die schommeling van toeslagen op het moment dat mensen wisselende inkomens hebben, dat je dat gewoon opvangt. Denk aan dat rode keteltje bij de vv-ketel. Zo’n expansievat wat de drukverschillen opvangt.’

Allard Amelink: ‘In de Drechtsteden hier doen ze een experiment mee. Joost Van Diemen vertelt hierover.’

Joost van Diemen: ‘Met de methode richten we ons op het inkomen uit arbeid en de bijstandsuitkering. En vragen we eigenlijk aan die klant: ‘Gaat u ermee akkoord dat het salaris wat u verdient naar de sociale dienst wordt overgemaakt?’ En dan is de klant op de eerste van de maand altijd zeker van een volledige uitkering. En als de situatie zo is dat we niet alle inkomsten hoeven te verrekenen, dan krijgt hij een week of twee weken later een nabetaling. Het is denk ik een hele goede methode om de klant beter ten dienst te zijn en een beter overzicht te geven over zijn financiën.’

Allard Amelink: ‘De sociale dienst figureert hier dus eigenlijk als expansievat voor de inkomsten uit uitkering en werk. Dat is nuttig voor de persoon in casus, maar het heeft ook een breder doel.’

Joost van Diemen: ‘In eerste instantie ontzorgen van de groep die nu werkt. Maar ook het sentiment om rond parttime werken te doorbreken.’

Allard Amelink: Want dat sentiment moet niet zijn dat werk alleen maar gedoe oplevert, maar dat het loont. Een twee voorbeeld van een expansievat, zoals Erik dat noemt is Utrecht die het huishoudboekje heeft. Henna Snelhoven, gebruiker van het huishoudboekje en Linda Voortman vertellen erover.’

Linda Voortman: ‘Je ziet vaak dat mensen te maken hebben met verschillende inkomstenbronnen. Bijvoorbeeld loon of een uitkeringen en dan verschillende toeslagen. Op verschillende momenten komen die binnen, maar ook de uitgaven gaan op verschillende momenten eruit. Mensen die net rond kunne, komen die kunnen daar soms last van hebben. Dat dat dus niet goed op elkaar aansluit. En wat we daarin doen, het huishoudboekje. Eigenlijk zegt de naam het al. Het is een app op je iPad of telefoon waarmee je een overzicht kunt hebben over je financiën en waarbij we er dus voor zorgen, wij nemen de betaling van de rekeningen over.’

Henna Snelhoven: ‘Toen hebben ze gezegd dat ze je dan helpen met je huur. Zij betalen dus je huur, gas en licht, water en je ziektekosten. Die vier grote posten worden dan door het huishoudboekje betaald. Dus dan heb je geen zorgen meer. Het geld wat er overblijft, want het is je eigen geld dat storten ze naar je rekening toe. En daar moet ik de rest van mijn andere dingetjes mee betalen. Dat heet dan leefgeld.’

Linda Voortman: ‘Ja, de doelgroep van deze regeling dat zijn mensen die geen schulden hebben. Verder kan dat heel ruim zijn. Het kunnen verschillende mensen zijn. Wat wij terug horen is dat ze veel meer rust ervaren. En dat ze daardoor ook ruimte in hun hoofd hebben om aan andere dingen te denken. Als jij de hele dag alleen maar bezig bent met van: ‘Kan ik alles wel betalen, kan ik alle rekeningen die binnen komen wel betalen?’ Dan heb je geen tijd om ook nog na te denken over: ‘Hoe kom ik aan het werk?’ of ‘hoe gaat het met de andere leden in mijn gezin?’ Mijn kinderen bijvoorbeeld. Dus juist daarvoor is dit ook heel erg belangrijk. We zien dat ook al met mensen die schulden hebben. Dat die ook vaak heel veel stress hebben. En dus ook soms door die stress beslissingen nemen die op ons dom over kunnen komen. Dit zijn de mensen die daar nog niet inzitten. Maar die door de stress, als je ze niet helpt wel in de schulden kunnen komen. Wij willen nou juist voorkomen dat mensen in de problemen komen. Met dit huishoudboekje voorkomen we erger.’

Henna Snelhoven: ‘Ik ben hier zo dankbaar voor, want er zijn zoveel mensen in deze situatie, zoals ik die werken en te weinig verdienen. En ik wil niet, zoals ik op de televisie al die probleemmensen zie die duizenden schulden hebben. Dat had ik dus niet. Ik had geen schulden. Ik heb op tijd aan de bel getrokken.’

Linda Voortman: ‘Het mooiste zou zijn natuurlijk zijn dat je naar een systeem gaat waarbij dit eigenlijk niet nodig zou zijn. Dat je mensen niet zo afhankelijk zijn van al die verschillende toeslagen. Dat mensen netto meer overhouden om te besteden. Maar tot die tijd vind ik dit een goede oplossing.’

Podcast #2: Het Utrechtse sturingsmodel

Wat is het sturingsmodel van de gemeente Utrecht in het sociaal domein? Daarover gaat deze podcast, die verschijnt in onze nieuwe serie 'Zaaigoed: inspiratie voor het sociaal domein'. Utrecht bedacht haar sturingsmodel op basis van partnerschap. In de podcastlichten Toke Tom (directeur Sociaal domein gemeente Utrecht) en Souhail Chaghouani (business controller) de leidende principes toe voor het leveren van hulp en zorg in Utrecht.

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Het Utrechtse sturingsmodel

Podcast #2 Utrechtse sturingsmodel

In deze podcast gaan we in op het sturingsmodel van de gemeente Utrecht, over de principes die daar aan ten grond liggen en hoe Utrecht consequent die principes heeft doorvertaald naar bijvoorbeeld accounthouderschap, inkoop en verantwoording

We horen Souhail Chaghouaini, business controller maatschappelijke ontwikkeling en Toke Tom, voormalig themadirecteur sociaal domein. Ze gaan allereerst in op de leidende principes die Utrecht hanteert.

Toke Tom:

Eigenlijk begon het allemaal zo in 2011. We hadden eigenlijk een grote ambitie om de hulp en zorg anders te organiseren.

Souhail Chaghouaini:

Het belangrijkste daarin was voornamelijk om te kiezen voor partnerschap. Eigenlijk te beseffen en te erkennen dat de gemeenten daarin eigenlijk niet alles kan en zelfs niet alleen kan bedenken. Maar dat er vooral ook samen met de hele stad en met alle partners in de stad bedacht en uitgewerkt moest worden. En daar is eigenlijk het hele sturingsmodel van de Ggemeente Utrecht in principe op gebaseerd.

Toke Tom:

We hebben toen al in een heel vroeg stadium een soort visie stuk opgeleverd, wat we ook met de raad gedeeld hebben en later vertaald hebben naar leidende principes. Om het ook heel praktisch te maken en ook mogelijk dat het echt sturing geeft als lijn. In die jaren werden we steeds compacter zou ik haast zeggen in wat daar ook essentieel in is. In die visie en hoe we daar ook eigenlijk komen.

Souhail Chaghouaini:

Zonder iedereen vast te ketenen ook in een soort standaardvorm of uniforme richtlijnen, maar echt als een stip op de horizon, een gezamenlijke stip op de horizon waar we allemaal koers aan kunnen ontlenen. En waar we ook allemaal elkaar scherp op kunnen houden, wat gedurende het traject zou kunnen dienen als een soort toetssteen voor als ons doen en laten.

Allard Amelink:

Er zijn in totaal zes principes. Toko licht ze toe.

Toke Tom:

De eerste is eigen verantwoordelijkheid, keuzevrijheid en wederkerigheid. Dat had natuurlijk ook iedereen. Maar toch het belang dat je aansluit bij wat iemand zelf wil en kan dat je belangrijk maakt. Belangrijker dan daarvoor. De tweede ruimte, voor professionele beslissingen, dus niet zo zeer ruimte voor professionals, maar ruimte dat zij beslissingen kunnen nemen die er toe doen. En dat gaat zowel om beslissingen, wat heeft iemand voor zorg nodig. Dus zij hebben echt ruimte om zelf indicaties af te geven.

Allard Amelink:

Het derde principe.

Toke Tom:

Normaliseren en uitgaan van mogelijkheden. Dus ze proberen niet iedereen ziek te verklaren, maar heel erg over: ‘Hoe kan ik ook leven met de beperking die ik heb en hoe kan ik daar zo veel mogelijk van maken en niet onnodig ingewikkeld?’ Hoogwaardige generalistische professionals aan de voorkant, wat we daarmee bedoelen is dat een cliënt niet vanaf het eerste gesprek aan een balie tot aan een gesprek met een psychiater vijf gesprekken daartussen door heeft. Maar dat je mensen die echt het verschil kunnen maken, de inschattingen kunnen maken van wat is hier echt nodig dat die ook echt het uitvoerende werk doen. Dus dat je ook heel snel spreekt en die ook verschil kunnen maken, want anders kom ik ook terug op ruimte voor professionele beslissingen. Is het ook heel moeilijk om daar beslissingen aan over te laten. Je wilt graag dat dat gebeurt door mensen die het verschil kunnen maken.

Allard Amelink:

En tot slot het vijfde.

Toke Tom:

Een eenvoudig systeem min dat bureaucratie.

Allard Amelink:

En het zesde principe.

Toke Tom:

De veiligheid van het kind vormt altijd de ondergrens. Eigenlijk is die zo vanzelfsprekend, maar hij was in die fase van de veranderingen heel belangrijk. We hebben hem nu niet meer bovenaan staan, maar dat is gewoon zo.

Allard Amelink:

Het feit dat Utrecht de aanbieders en het hele veld zo uitgebreid betrokken had bij visievorming heeft grote consequenties voor het vervolg.

Souhail Chaghouaini:

Dat gaat uit van een grote van mate van empowerment, dus ook veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag beleggen of dat nou binnen de gemeente is of daarbuiten. En dat vraagt wel om een hele ander type control. Een type control waarbij het niet alleen maar gaat om wet en regelgeving en dingen die dicht willen timmeren. Maar veel meer om de essentie van control.

Toke Tom:

We zochten echt een sturingsmodel waarbij we samen met partners stap voor de stap ontwikkelen. En waarin we ook met elkaar uitkomen met ons geld. Dus we willen en vernieuwen en goed uitkomen met ons geld in partnerschap met onze aanbieders en mensen in de stad.

Souhail Chaghouaini:

In 1995 heeft een hoogleraar van Harvard het Robert Simons een vraagstuk gedefinieerd met als titel How to be in control in an age of empowerment. En zijn stelling daarbij is, is dat het best bereikt kan worden door een juiste mix van maatregelen, waarin balans wordt gezocht tussen enerzijds harde controles en zachte controles, maar nog veel belangrijker eigenlijk tussen een juiste mix van controles die bedoeld zijn om te inspireren en te motiveren. En controles die bedoeld zijn om te beperken en te begrenzen. En dat juist die balans daartussen dat dat zorgt voor een mate van of dat je in control bent.

Allard Amelink:

Utrecht heeft het model van Simons overgenomen en aangepast naar de eigen context. Het model van Simons bestaat uit vier kwadranten. Vier hefbomen. En die vier moeten op een goede manier met elkaar in balans zijn. Linksboven staan de waarden of het believesystem. Dan met de klok mee staat rechtsboven de boundary systems, de grenzen aan systeem, de kaders en voorwaarden. Rechtsonder staan dan data en informatie, het diagnostic control system. Linksonder staat het interactive control system. Het gaat over leren en verbeteren via interactie en dialoog. Toke en Souhail lopen ze samen langs. Ze starten linksboven.

Toke Tom:

En dat begint eigenlijk bij gedeelde waarden. Als startpunt de visie, de leidende principes waar we steeds over met elkaar in overleg blijven en wie we overal bij halen om te zorgen dat we heel consequent bezig zijn met de richting die we met elkaar zoeken.

Souhail Chaghouaini:

Cruciaal is dat die leidende principes niet alleen van de gemeente Utrecht zijn, maar echt breed worden gedeeld en daar commitment op is. En daarbij zou ik wel willen toevoegen dat het proces om te komen tot die leidende principes minstens net zo belangrijk is als het resultaat daarvan op zich.

Allard Amelink:

Een belangrijk deel van de invulling van die gezamenlijke waarden hoorden we net al toen we het hadden over de zes principes die Utrecht hanteert. We gaan door naar de rechterbovenkant van het kwadrant.

Souhail Chaghouaini:

En vervolgens gaan we eigenlijk naar het tweede level van control. En dat is het Boundary System, oftewel de kades en risicotoleranties en wat daarbij heel belangrijk is, is dat we eigenlijk een model hebben gekozen waarbij we uitgaan van veel vertrouwen en ook veel verantwoordelijkheden, ook bij onze partners in de stad. Maar dat vraagt ook wel veel scherpte en hele heldere kades over wat dan absoluut niet wenselijk of geaccepteerd kan worden en dan kan je je daarbij voorstellen dat dat bijvoorbeeld is het voldoen aan wet of regelgeving. Denk aan privacywetgeving, maar ook bijvoorbeeld het budget.’

Toke Tom:

Voor allemaal organisaties, buurtteams en aanbieders van aanvullende zorg, werken we met een vast budget. Met een budgetplafond. Althans voor onze strategische partners. Dat zijn de grotere organisaties. Daarnaast hebben we acceptatieplicht. Zij moeten dus voor dat budget echte mensen accepteren die bij hen aankloppen en ze zijn ook verplicht om samen te werken. Ze moeten samenwerkingsafspraken maken. Want het kan natuurlijk zijn dat als je acceptatieplicht hebt en je vol zit. Het kan toch gebeuren dat je binnen je budget echt niemand meer kan helpen. Dan moet je zo snel mogelijk zorgen dat een andere organisatie die hulp levert. Dat doe je in overleg met het buurtteam en je meld het ook bij ons als Gemeente van: ‘Ik zie aankomen dat ik zo dadelijk vol ben.’ Je hebt wel een lump sum en je moet een aantal cliënten helpen, dan kan je te weinig of te veel hebben. Dus je hebt er zelf ook belang bij om goed samen te werken met het buurtteam, maar ook met andere organisaties. Omdat wij ook niet meer betalen, het budgetplafond is echt het budgetplafond. Dus je kan ook niet overschrijden.

Souhail Chaghouaini:

En wat we daarbij belangrijk vinden is dat we eenmaal te maken hebben met een stelsel waarbij er veel sprake is van schaarste. Dat weten we allemaal en daar willen we niet in blijven hangen. We willen vooral gaan nadenken over hoe we die schaarste optimaal kunnen benutten om die transformatie beter vorm te geven en te versnellen. En daarom is het ook zo belangrijk dat iedereen gedeeld verantwoordelijkheid voelt voor het omgaan met die schaarste en daarbinnen zo optimaal mogelijk de zorg te kunnen bieden die mogelijk is. Naja dat vraagt dus hele heldere kaders, maar ook heel helder het gesprek erover, maar ook best wel strakke sturing van de gemeente op het moment dat kaders dreigen overschreden te worden en zeker als ze overschreden worden. En daarom noemen wij ook wel dat ons motto is ‘’High trust, high penalty.’’ En dat is ook wel iets wat we heel duidelijk communiceren naar onze zorgmedewerkers en we zijn ook wel heel scherp op acteren.

Allard Amelink:

Utrecht neemt dus de aanbieders expliciet mee in de zoektocht hoe om te gaan met de schaarse middelen. Bereikt een organisatie zijn budgetplafond dan wordt die gehandhaafd. Klopt er dan iemand aan de deur van die organisaties, dan moeten die organisaties door middel van samenwerking deze cliënt toch helpen. Maar die samenwerking was in eerste instantie niet altijd even makkelijk.

Take Tom:

Hebben we ook de commissie als een alternatief ingericht, omdat het moeilijk was voor de organisaties om hun cliënt dan ergens op een goede manier snel ergens te helpen. Toen hebben wij met een kleine de commissie en iemand van het buurtteam en iemand van kennis van psychiatrie en nog een huishoudster als ik het me goed herinner die dan zo snel mogelijk nog in dezelfde week beslist waar iemand dan wel naartoe kon. Zij konden dat dan ook voorzien, zij hadden dat overzicht. Dan wel dat de organisatie nog voor de ze cliënten dan extra betaalt kreeg, dat kon. Eigenlijk was het een soort ventiel op een steen. Er zat dan deze commissie tussen.

Allard Amelink:

Deze commissie, het ventiel in het systeem is per 1 mei 2019 gestopt. We hebben nu de bovenste twee kwadranten gehad. We gaan nu door naar het model rechtsonder.

Take Tom:

Het derde aspect van dit sturingsmodel gaat over data en informatie die we nodig hebben om te zien of we de beweging goed maken en hoe we eigenlijk samen werken. We leggen alle informatie bij elkaar om goed te sturen.

Souhail Chaghouaini:

En wat daarbij belangrijk is, is dat we eigenlijk binnen de Gemeente Utrecht zeggen dat we afstappen van de visie die in de jaren ’80 is ontwikkeld vanuit heet new published management principe dat meten is weten en dat alles wat de gemeente doet vertaald moet worden in concrete doelen bomen. En het liefst ook nog in meetbare KPI’s, zodat we precies kunnen afmeten hoe geweldige onze beleidsnoot is geweest. Dus wij hebben gezegd: ‘Wij willen ons niet met blind stijgen op die KPI’s.’ Tegelijkertijd zeggen wij die diagnostieke kant van cijfers is nog steeds cruciaal en enorm belangrijk. Maar dan wel verrijkt met het juiste verhaal en de duiding en het goede gesprek daarover.

Allard Amelink:

Toch heeft Utrecht wel een soort stelsel KPI’s.

Souhail Chaghouaini:

Waar we wel mee bezig zijn geweest is dat we op zijn misnt iets willen kunnen zeggen over de gewenste beweging die we aan het realiseren zijn en of het ons lukt om die transformatie vorm te geven. En daar hebben we eigenlijk een viertal stelselindicatoren voor bedacht, waarvan we zeggen dat als je die indicatoren individueel bekijkt dat het niet zoveel zegt. Maar in samenhang met elkaar verrijkt met dus die duiding dat het wel iets zou kunnen zeggen over de gewenste beweging en in hoeverre het lukt om die transformatie vorm te geven. En dat zijn eigenlijk vier vrij eenvoudige indicatoren, waarbij we eigenlijk beginnen met stand en stroom. Oftewel, hoeveel cliënten stromen erin? Wat zijn de doorlooptijden? Hoeveel cliënten komen eruit? En wat voor een trend zien we erin? Dat zijn de wachttijden. Dan zien we dat de wachttijden toenemen en dat zegt natuurlijk iets over de spanning op het stelsel en ook de ervaren kwaliteit en in hoeverre het ons echt daadwerkelijk lukt om aan de voorkant te komen en veel meer preventief bezig te zijn in plaats van achteraf te proberen te herstellen.

Derde belangrijke is ervaringen en kwaliteit, dus we willen iets kunnen zeggen over de ervaren kwaliteit van de cliënten, maar dat proberen we ook juist te verrijken met de ervaringen van de professionals. En in het geval van jeugd ook van ouderenvoogd. En we geloven dat die driehonderdzestig graden feedback een verrijking is om echt iets te kunnen zeggen over de kwaliteit.

En de vierde indicator is eigenlijk het budget. Dus lukt het inderdaad om binnen het budget dat we hebben om daarmee uit te komen. Of zien we dat de kosten alleen maar stijgen? En als we bij deze vier indicatoren zien dat de pijltjes de goede kant op staan plus dat we daar het goede gesprek over voeren, dan durven wij wel te stellen dat we de juiste beweging aan het maken zijn. Met alle nuances die daarbij horen.

Allard Amelink:

En tot slot is daarbij dan het vierde kwadrant, linksonder.

Take Tom:

Dat is eigenlijk het dialoog, het leren en verbeteren in interactie en dialoog met elkaar. We hebben kwartaal gesprekken, thema bijeenkomsten. We hebben proeftuinen. We zijn voortdurend bezig met elkaar. Dan kom ik weer op die leidende principes binnen die visie en die leidende principes om de zaak door te ontwikkelen.

Souhail Chaghouaiini:

En model Simons gaat er daarbij vanuit dat het vraagstuk dusdanig complex is dat er altijd een grote mate van onzekerheid blijft. En dat die onzekerheid niet te vatten is in goede afspraken, heldere kades of heldere cijfers die iets zeggen over de beweging die we aan het maken zijn, omdat het per definitie gaat over de toekomst die onzeker is. En om die onzekerheid te kunnen minimaliseren en om daar een zo goed mogelijk antwoord op te kunnen formuleren is het dus cruciaal dat het lerend vermogen en de wendbaarheid van de organisatie vergroot wordt, zodat er ook snel geleerd en geanticipeerd kan worden op veranderingen die zich voordoen.

Allard Amelink:

We hebben nu vier elementen van het Utrechtse model gehoord. Essentieel is dat die vier elementen in balans zijn.

Souhail Chaghouaini:

Dan zien we dat de Believe system en de Interactive system.

Allard Amelink:

Dat is de linkerkant van het sturingsmodel.

Souhail Chaghouaini:

Vooral tot doel hebben om te inspireren en mensen te verleiden en te motiveren om gezamenlijk samen te werken om een gezamenlijke stip op de horizon te bereiken en daarbij elkaar ook durven aan te spreken. De Interactive system helpt daarbij vooral ook om daarbij lerend te zijn en elkaar ook te helpen om steeds verder te ontwikkelen en ook steeds meer te leren op wat er gebeurt. De andere kant, namelijk de Boundary system en de Diagnostic system zijn met name ook bedoeld om te beperken en te begrenzen en ervoor te zorgen dat we ook daadwerkelijk resultaat boeken. En dat we daarbij niet al te grote risico’s lopen, namelijk risico’s waarvan we afgesproken hebben met elkaar dat we die kades niet willen overschrijden. En de juiste balans tussen die vier kwadranten dat zorgt er voor dat het Utrechtse model dan krachtig is en effectief.

Allard Amelink:

En belangrijk is, is dat de keuzes consequent doorgevoerd worden en congruent met elkaar samenhangend.

Toke Tom:

Het gaat dus om consequent zijn in de doorvoering van het sturingsmodel, maar de vier kwadranten moeten ook echt op een congruente manier in elkaar passen, als logische puzzelstukjes. Je kan bijvoorbeeld niet zeggen dat je samenwerking wilt om te willen innoveren en samen leren als je pxq maakt met driehonderd aanbieders.

Souhail Chaghouaini:

Als wij binnen Utrecht kijken dan hebben wij ook eigenlijk een bedrijfseconomische benadering van congruentie gehanteerd. En dat is namelijk dat de visie de inrichtingskeuze en de financieringen bekostigingsvariant. En vervolgens ook de manier van sturing en verandering op elkaar moeten aansluiten en elkaar moeten versterken. Dat betekent dus dat als wij zeggen dat we kiezen voor in onze visie voor eenvoud en verminderde lastendruk dat de eenrichtingkeuzes daarbij ook moeten aansluiten. En dat we moeten kiezen voor een inrichtingsmodel waarin de inhoud centraal staat, waarin we heel eenduidig hun helden zijn in wie wat doet en het ook zo eenvoudig mogelijk proberen te houden. Maar dat vertalen we bijvoorbeeld ook in onze bekostigingsvariant, dus we hebben niet gekozen voor een ingewikkelde pxq variant met driehonderd verschillende tarieven. We hebben gekozen voor een heel duidelijk budget per zorgaanbieder vertaald in vijf verschillende zorgvormen waarin we aan de voorkant met elkaar het gesprek ingaan wat we daar op hoofdlijnen in verwachten. Dus hoeveel cliënten denken we dat je daarmee kan bedienen. En vervolgens heel intensief in gesprek blijven gedurende het jaar over de realisatie daarvan en dus ook de bijstelling daarvan noodzakelijk is. En vervolgens pas als dat de drie uitgangspunten zijn dan begint de vraag hoe wil ik dan op dit model sturen en de verantwoording over ach leggen. En wat ik zie is dat de gemeente deze vier vragen eigenlijk los van elkaar aan het bedenken zijn, omdat het vaak ook bij vier verschillende disciplines belegd zijn. Dus de directie of het bestuur denkt na over de visie. Het management denkt na over de inrichtingskeuzes. Control en Financiën denkt na over financiering en bekostiging en pas als het ergens misgaat gaan we denken over de sturing en verantwoording. Terwijl ik vind dat die vier ook consistent en in lijn met elkaar moeten zijn.

Allard Amelink:

En wat ik er voor nodig om te zorgen dat die vier elementen in balans zijn? Waar moet je dan in investeren?

Toke Tom:

Eén van de belangrijke dingen is dat het accountmanagement behoorlijk intensief is. Het is echt om de paar maanden contact met onze grote aanbieders. Dan gaat het en over inhoud en over geld. Wij hebben dus niet willekeurig een inkooporganisatie gevraagd dit voor ons te doen. Wij hebben echt inhoudelijke mensen die zelf een zware stempel zetten op die inkoop. En wij laten inkoopkennis ons heel erg adviseren over hoe we dat goed moeten doen.

Souhail Chaghouaini:

Dat vraagt iets nieuws van beleidsmedewerkers. Dus dat vraagt een opleidingstraject, maar zeker ook een andere rol van de ondersteunende diensten, zoals bijvoorbeeld Control, Inkoop en ook Juridische zaken die in staat moeten zijn om zo’n accounthouder goed te kunnen ondersteunen, de scherpte te zoeken in het gesprek en ook helder scherpte hebben wat de speelruimte is bij een gesprek en de juiste strategie is eigenlijk om onze doelen te bereiken. Een heel praktisch voorbeeld daarbij is, is dat Control de back off is en die juristen belegd zijn binnen MO, dus binnen de eigen afdeling. Dus dat ze letterlijk op dezelfde verdieping lopen en elkaar heel goed kennen en weten te vinden. En daardoor ook een hele goede aanvulling zijn op elkaar. Maar ik durf wel te stellen dat dit een andere mate van Control is of een andere rol van Control is. Een juristen vraag, namelijk: Control zijn juristen die veel meer aan de voorkant zitten, veel meer te snappen wat er in de business, oftewel in de inhoud gebeurt en veel betere adviesvaardigheden waardoor ze ook weten wat wel of niet mag. Maar veel meer wat handelingsperspectieven zijn en wat de mogelijkheden zijn binnen de kades die er zijn. Of dat nou de financiële of juridische kaders zijn.

Toke Tom:

En we leerden ook dat je niet een accountmanager per organisatie moet hebben. Of dat moet je wel hebben, maar dat je vooral ook samen heel goed moet kijken hoe nou in het krachtenveld het zich allemaal ontwikkelt. En dat je ook samen moet nadenken over wat je volgend jaar nou moet inkopen en wat niet. Dus dat het niet individuele accountmanagers zijn, maar dat we het gezamenlijk moeten doen. Het betekent ook voor de cyclus dat we iedereen op gelijke tijdstippen moesten spreken en ook hetzelfde soort punten aan gaan leren. Want je kan niet altijd alles tegelijk aan gaan leren, dus als wij bijvoorbeeld over kwaliteit willen gaan praten of over het klachtensysteem van de aanbieder dan doen we het op vaste tijdstippen met alle aanbieders tegelijk.

Allard Amelink:

Door dat accounthouderschap bij één persoon neer te leggen moet diegene zowel de inspirerende gesprekken over visie doen als de moeilijke gesprekken over budget die uitgeput zijn. Die accounthouder moet eigenlijm good cop en bad cop zijn. Is dat niet heel onhandig en moet je dat juist splitten?

Toke Tom:

In het opdrachtgeverschap heb je natuurlijk momenten dan gaat het best hard. Als we een aanbieder moeten aanspreken op tekorten of wachtlijsten die ze niet gemeld hebben. En tegelijkertijd heb je ook die kant waarin je met elkaar wilt ontwikkelen en het roept natuurlijk best wel een spanning op. En het is een kunst om met elkaar wel echt ook als het hard tegen hard gaat of als je je echt moet terugtrekken op je opdrachtgeversrol in een aanbesteding. Om toch als maar oog te houden voor de relatie en ook open te blijven staan voor de andere momenten van gesprek waarin je met elkaar hebt over die ontwikkelingen, en wat is de volgende stap? Je moet dat ook leren, de gesprekken over geld is gewoon. scherpe kantjes die daar aanzitten goed te combineren met open blijven voor ontwikkelen en die twee dingen goed samen te laten komen. Als je dat in aparte handen legt dan komen ze ook niet bij elkaar en dat kan wel.

Allard Amelink:

Utrecht betrekt aanbieders heel intensief en vraagt veel commitment van ze. Ze moeten mee in de visie, meedenken over de visie, ze zijn mede verantwoordelijk voor de budget schaarste, ze worden overal bij betrokken. Heeft wel elke aanbieder daar zin in? Zijn het niet de aanbieders die veel liever wat producten leveren en het daarbij houden?

Souhail Chaghouaini:

In de loop der tijd is dat heel veel aanbieders zich hier graag gaan committeren en dit een mooi sturingsmodel vinden, omdat ze ook zien dat dit inderdaad zorgt voor verminderde lasten druk, meer ruimte voor hun om ook innoveren en dus ook te kunnen doen wat nodig is, ook voor de cliënten. En dat is ook waar de meeste zorg professionals ook gelukkig voor wakker worden iedere morgen. Daarnaast moet ik ook wel eerlijk bekennen dat de doelstelling van de transformatie er één is van de beweging naar voren. En dus van normaliseren en eerder preventief alleen zorg daar waar dat nodig is, terwijl sommige organisaties toch nog steeds een strategie hebben van winst maximalisatie en groei. Nou dat betekent dus dat die visie en die leidende principes die we ontwikkeld hebben en die commitment waar we aanbieders op aanspreken. Dat sommige partijen daar meer moeite mee hebben dan andere partijen. En dus dat een gemeente en wij dus ook moeten nadenken over wat zijn dan de middelen die we moet inzetten om toch ook daar het gesprek over aan te gaan of wellicht afscheid van elkaar te nemen. Omdat het volgens mij niet vanzelfsprekend is dat iedereen dezelfde visie omarmt als jij. Maar dat vragen wij ook niet, wij nodigen graag mensen uit die dezelfde visie hebben. Wij nodigen mensen graag uit die dezelfde uitdaging omarmen om die transformatie verder vorm te geven. En daarvoor hebben wij een aantal kades gedefinieerd die wij rand voorwaardelijk vinden om dit sturingsmodel überhaupt in stand te kunnen houden. En dat is de uitdaging. En ik kan me best goed voorstellen dat sommige partijen wellicht die visie niet omarmen of zichzelf daar nog niet klaar voor vinden. Maar ook dat vraagt weer het eerlijke gesprek daarover en geen soort van vanzelfsprekendheid dat er altijd een perfecte match is.

Allard Amelink:

We hebben uitgebreid gehoord over het model van Simons, over hoe Utrecht de tijd genomen heeft om dat te ontwikkelen. Betekent dat dat Utrecht nu klaar is?

Souhail Chaghouaini:

Zeker niet. Eén van de belangrijke punten waar wij nog ontwikkelpotentieel in zien is het zorglandschap zelf. Wij zien dat niet elke aanbieder dezelfde visie heeft of dezelfde capaciteit heeft. En dat is eigenlijk ook wel een belangrijke volgende stap geweest om na te denken over onze aanbesteding voor 2020, voor de nieuwe inkoop in 2020. Dat we hebben gezegd: Wij willen veel meer eigenlijk gaan selecteren op aanbieders die deze visie omarmen en waarvan wij geloven dat die ook in staat zijn om die visie vervolgens concreet te kunnen vertalen. Wij willen daarbij geen perverse prikkel meer tussen verschillende zorgvormen, waardoor we eigenlijk in feite in een krimp- en een groeimarkt aan het creëren zijn. We zien bijvoorbeeld dat alle Gemeenten verblijfsvoorzieningen willen afbouwen en ambulant willen opbouwen. In feite creëren we daarmee een krimp- en een groeimarkt. Wij vinden dat een perverse prikkel, dus wij hebben ervoor gekozen om die twee zorgvormen bij elkaar te zetten, zodat als een aanbieder het werkelijk lukt om verblijf af te bouwen dat de inkomsten aan de andere kant er weer bij komen aan de kant van de ambulant. En dat we geloven dat er nog veel meer bereikt kan worden op het moment dat die zorgaanbieder nog dichter in de wijk, nog dichterbij bij het buurtteam, nog dichterbij de buurtteam, bij de huisartsen en bij de sociale basis partijen kan opereren, zodat dingen nog meer preventief opgepakt kunnen worden in plaats van achter pas hersteld worden.

Toke Tom:

Wij hebben echt de nieuwe aanbesteding daarom gevraagd om deze buurtgerichte aanvullende zorg in de jeugdzorg. We hebben een dialoog gerichte aanbesteding daarvoor gekozen, waar ook jongeren zelf in meegesproken hebben. Waar ook ouders hebben meegesproken. Maar ook mensen vanuit het onderwijs en de buurtteams hebben meegedacht en een dialoog gevoerd met de potentiële aanbieders die dit konden gaan doen. Daar hebben we ongeveer een halfjaar over gedaan en in afgelopen juli hebben we met elkaar de keuze gemaakt voor twee organisaties in de stad die deze specialistische jeugdzorg gaan bieden in nauwe aansluiting op het buurtteam. En die twee organisaties die verdelen zichzelf over de stad. Wij gaan zo’n zes tot negen jaar met hen een traject in waarin we steeds meer al die hulp op maat zo veel mogelijk in de buurt en dicht bij huis gaan realiseren. We kiezen voor een lange termijn met deze aanbieders, omdat we weten dat het een traject is waarin veel tijd nodig is om met elkaar die nieuwe oplossingen te vinden. Om ook kinderen die nu nog in een instelling moeten verblijven, die kunnen daar nog blijven als dat nog nodig is. We gaan dat steeds in stapje voor stapje terugbrengen.

Souhail Chaghouaini:

Dit is dus best wel een grote stap en een grote verandering in het zorglandschap. Waarin we zien dat gemeenten vaak driehonderd verschillende hebben, hadden wij er maar twintig. Maar zelfs om deze manier van sturen verder vorm te kunnen geven, waarbij we dus heel erg letten op intensief partnerschap geloven wij dat het nog veel effectiever is om naar nog minder partijen te gaan. Daarbij nog kritischer te zijn en nog kritischer te selecteren op de juiste visie en de juiste capaciteit om de transformatie verder vorm te geven. En om nog meer perverse prikkels eigenlijk weg te halen in het systeem. En nog meer integraliteit eigenlijk te realiseren. En dat is de volgende stap voor ons.

Podcast #3: Hoe sociaal kun je zijn?

De beste zorg voor iedereen en dat voor minder geld. Dat lijkt wel eens de zoektocht in het sociaal domein. Hoe ga je om met de spanning tussen budget, toegankelijkheid en kwaliteit? In deze podcast staat de vraag centraal: hoe sociaal kun je zijn? Onder meer Henk Procé, lid van de directie van de gemeente Zwolle, en Kees Vendrik, voormalig lid Algemene Rekenkamer en nu hoofdeconoom van de Triodosbank, laten in deze podcast hun licht hierover schijnen.

Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Hoe sociaal kun je zijn?

Podcast #3 Hoe sociaal kun je zijn?

De zorgpremie gaat weer omhoog.

Ja, jammer!

Het wordt natuurlijk allemaal ingekort.

Vindt u het belangrijk dat de verzekering een beetje flink vergoed?

Natuurlijk ze zouden meer mogen vergoeden.

Meer mogen vergoeden? 

Ja.

Zouden ze alles moeten vergoed?

Vind ik van wel ja.

Vindt u bijvoorbeeld dat de zorgverzekering de huisarts moet vergoeden? 

Ja.

En antibiotica?

Ook.

Kraamzorg?

Ook.

Fysiotherapie?

Zeker.

Psychologische hulp?

Ook.

Kunstgebit?

Ja, als je geen tanden in je mond hebt eet je een beetje slecht.

Dus?

Ja, ook.

Paracetamol?

Ook.

Tandarts?

Jazeker weten.

Steunzolen?

Steunzolen moeten ook vergoed worden.

Zwemles?

Anders gaan we allemaal verdrinken, ja.

Zwemles ook vergoeden?

Ja, waarom niet?

Kunstkaartjes voor Litouwers?

Nou, ja voor de oude een dagje uit.

Vindt u dat u teveel betaald voor de zorgverzekering?

Zeer zeker.

Ik vind het aan de hoge kant ja. Hij mag lager.

Ik vind het wel een beetje duur, ja.

Ja tuurlijk betaal je allemaal teveel.

Dus die premie die kan wel naar beneden?

Van mij wel. 

En de dingen die ze vergoeden kan wel omhoog?

Ja.

Allard Amelink: 

Je hoorde een fragment uit Voxpop waarin Roel Maderink mensen op straat vraagt wat ze vinden van actuele thema’s. Als neutrale luisteraar weet je natuurlijk: ‘Meer zorg voor iedereen en tegelijkertijd minder betalen, dat kan niet.’ Roels vragen gingen weliswaar wel over de zorgverzekeringswet, maar proberen we binnen het gemeente sociaal domein niet vaak hetzelfde? Je wilt de beste zorg en ondersteuning beschikbaar voor alle inwoners die dat nodig hebben en dat voor het hetzelfde budget. Is dat eigenlijk wel mogelijk?

We horen de ervaringen van verschillende gemeente en gaan in op verschillende oplossingsrichtingen. En we kijken wat we kunnen leren van pogingen op landelijk niveau om de zorgkosten in te dammen. In het komend halfuur hoor je Henk Procé van de gemeente Zwolle, Kees Vendrik, hoofdeconoom bij de Triodos bank, Herman Kuipers van de gemeente Amersfoort, Onno de Zwart van het Verwey-Jonker instituut en Maarten van Ooijen, wethouder bij de gemeente Utrecht, en Toke Tom, voormalig directeur sociaal domein bij de gemeente Utrecht. En dat allemaal over de vraag: ‘Hoe sociaal kun je zijn?’

Bij het ingaan van de decentralisatie waren de verwachtingen hooggespannen. Er waren grote ambities die met het nieuwe stelsel gerealiseerd zouden kunnen worden. Zo ook in Zwolle vertelt Henk Procee, directeur sociaal domein, publieksdienstverlening en services.

Henk Procé:

Nou onze belangrijkste ambitie was: ‘Iedereen doet mee.’ Dat hadden we ook letterlijk op onze documenten staan, iedereen doet mee. En termen in zorg meer: ‘Er valt niemand tussen de wal van het schip. En we doen wat nodig is. En we hebben zelfs meegekregen van: ‘Ja, jongens wat alsnog niet helemaal helder is wie dit moet betalen en of er geld voor is. Als er problemen of een vraagstuk voordoet met een inwoner of met iemand in de stad gaan we helpen. En dan zien we later wel wie de rekening betaalt. 

Allard Amelink:

Sociaal en ruimhartig, zo ging Zwolle de decentralisatie in. Dat past ook bij de identiteit van de stad. 

Henk Procé:

Zwolle heeft een enorm sociaalchristelijk traditie. Al van oudsher. Het komt ook bijna niet voor in het politieke vocabulaire om streng te zijn en niet meer te doen dan strikt nodig. Als we hier zeggen van doen wat nodig is, nou dan is het toch altijd in termen van de slager: Liever een onsje meer dan een onsje minder. Wij hebben een maatschappelijke opvang hier waar 55 procent van de mensen echt van ver buiten Zwolle komt, omdat we die voorziening hier goed hebben. Zwolle heeft van de honderdduizend plus gemeente in Nederland ook het hoogste vrijwilligers gehalte. 66 procent van de bewoners van deze stad doen vrijwilligerswerk. Dat is echt ongekend. Dus er zit hier een fijnmazig aandachtig netwerk in deze stad. En dan betekent dat er ook veel gezien wordt en ook veel gezien en erkend wordt. En dat gecombineerd dat je zorgt voor dat wat zorg nodig heeft. Is dat gewoon het DNA van deze stad? 

Allard Amelink: 

En als je zulk soort keuzes maakt dan kost dat misschien wat extra’s, maar Zwolle is bereid om daarvoor de prijs te betalen. 

Henk Procé:

Nou, daar hebben we nog heel overtuigd gezegd: ‘ja, Nou weet je daar hebben we gewoon mee te dealen.’ We vinden dat we ook onze eigen verantwoordelijkheid hebben. Dus als we daar wat geld bij moeten leggen en we vinden dat politiek goed, dan doen we dat ook. En dat is ook gebeurd. Vanaf het begin heeft Zwolle meteen 5 miljoen euro beschikbaar gesteld om in dat sociaal domein te stoppen. 

Allard Amelink: 

Maar de zorgkosten blijven oplopen. Tot op dat punt zelf die 5 miljoen extra niet voldoende is om de zorgkosten te dekken. 

Henk Procé:

Nou ja, en toen werd het februari 2018. En toen kregen we de eerste cijfers over 2017. Die weken af van wat we gedacht hadden wat in november 2017 voorspeld was. Niet zo verschrikkelijk veel, maar toch week het af. 2,5 miljoen euro klinkt wel als heel veel, op een budget van 200 miljoen euro is dat maar één procent. Maar ineens was dat er een soort schok van: ¨Hé, wat gebeurt er?´ We komen zomaar plotseling geld extra tekort. Hebben we het wel in de vingers? Als je echt alles bij elkaar optelt, gaat er hier 270 miljoen euro per jaar om op een begroting van 100 miljoen euro. Dus meer dan de helft.

Allard Amelink:

Meer dan de helft van de gemeente begroting die opgaat aan het sociaal domein. En dat dat bedrag, zo lijkt het oncontroleerbaar blijft groeien. Het is een tendens die wordt herkent door Kees Vendrink, voormalig Tweede Kamerlid, voormalig lid van de Algemene Rekenkamer en nu hoofdeconoom bij de Triodos bank. Hij reflecteert op hoe de zorgkosten zijn gestegen in de afgelopen decennia op alle terreinen van zorg. Zowel aan cure kant als een de care kant. En hoe gepoogd is om daar iets aan te doen, aan die stijging.

Kees Vendrik:

Eigenlijk moet je constateren dat de gezondheidszorg in Nederland dermate populair is en dat het aandeel groeit. Zowel in absolute zin. Van jaar op jaar geven we steeds meer geld uit. Publiek geld in de gezondheidszorg, dat vertaalt zich in hogere premies. Maar ook in relatieve zin, daar zit natuurlijk een bron van zorg in de overheid dat de uitgaven in de gezondheidzorg zowel in de cure als in de care steeds een groter aandeel inneemt van de publieke uitgaven. En dat zag je ook de afgelopen jaren. We hebben een forse crisis achter de rug. Dat heeft ook een enorme impact gehad op de collectieve middelen die we hadden. Voor allerlei uitgaven. En dan zie je ook dat die jaren, ondanks dat dat in de gezondheidszorg soms op de werkvloer anders gevoeld wordt. Dat de uitgaven in de zorg eigenlijk gewoon doorgaan met stijgen. En ook daar steeds een groter aandeel nemen in de publieke sector. En dat krijgt onvermijdelijk zijn weerslag in een rekening die elders wordt neergelegd. Of het nou het onderwijs is, of de politie, of justitie of gemeente. Er is de afgelopen jaren heel hard gesneden, ook en met name in het overheidsapparaat zelf: de departementen, gemeente, provincies. Die moeten dan vervolgens de klap opvangen. En dat is natuurlijk een zorgelijke ontwikkeling. En dat kan natuurlijk niet eindeloos doorgaan, dat we straks om het maar even heel extreem te maken: een overheid hebben die vooral nog bestaat uit uitgaven in de gezondheidszorg. Want de overheid heeft nog wel meer dingen te doen.

Allard Amelink:

Dat de politiek nog andere verantwoordelijkheden heeft dan alleen de zorg, zou iedereen het over eens zijn. Maar daar politieke consequenties aan verbinden, dat blijkt moeilijk.

Kees Vendrik:

De gezondheidszorg kan ook rekenen op heel veel politieke steun. Als daar extra geld naartoe moet om wachtlijsten te voorkomen. Dat waren natuurlijk de grote debatten, zeker in de jaren ´90. Dan komt dat geld er links of rechtsom.

Allard Amelink:

Henk Procé herkent dit ook in Zwolle terug. Als de discussies gaan over de beperkte budgetten en over het vinden van besparingen, dan klinkt vaak de oproep:

Kees Vendrik:

Kunnen we niet gewoon in de uitvoeringspraktijk een paar dingen slimmer doen, zodat onze ondersteuning in zorg nog wel heel goed blijft, maar dat het ons toch minder gaat kosten.

Allard Amelink:

Innovatie is inderdaad één van de vier manieren waarop Zwolle probeert de zorgkosten terug te dringen. Henk schetst het kwadrant dat ze vaak gebruiken.

Henk Procé:

Wij hebben voor onszelf vier manieren van ombuigen en besparen in beeld en die halen we er iedere keer bij. Een kwadrantje, links onderin: je kunt het gewoon aan prijs en uurtarieven gaan schroeven. Dan zet je het betalen minder na. Dan weten we wat er gebeurt. Huishoudelijke hulp. Dan krijg je een race to the bottom. Maar dat is iets waar je naar kunt kijkt. Tweede: linksboven is, je kijkt naar wat is ons voorzieningenniveau? Krijg je een rolstoel met of zonder elektrische hulp motor? Dat soort vragen horen daarbij. Dan rechts, dan zit je meer op de vernieuwing. Dan zit je meer onderin. Kunnen we substitutie doen? En rechts bovenin is innovatie. En dat plaatje halen we er iedere keer bij om helder te krijgen: waar denken en waar willen we dat nu zoeken?

Allard Amelink:

In het kwadrant van de gemeente Zwolle zit linksonder ‘sturen op tarief of prijs’.Zit linksboven ‘sturen op het voorzieningenniveau.’ Hoe ruimhartig ben je in wat je toekent? Rechtsboven zit ‘innovatie’. Dus een slimmere manier van werken. En rechtsonder ‘substitutie’. Een ander soort aanbod bieden wat net zo goed aansluit op de vraag, maar goedkoper is. Op onze website vind je meer informatie over het kwadrant. Politiek gezien zie je wel waar de voorkeur zit.

Henk Procé:

Ja, als je het op de omvang van het arrangement hebt. Krijg je er nu wel op geen elektromotor bij? Dat is meteen de discussie op dat niveau. Formule die gevraagd wordt: Als je het maar slim doet’. Natuurlijk moet dat zeker gebeuren. Maar het is niet de oplossing voor alles en het is zeker niet de oplossing voor de korte termijn. Want innovatie is ook iets wat gewoon tijd en ook geld kost.

Allard Amelink:

Innoveren is dus een vorm van investeren. Tijd en geld. Zeer belangrijk voor de lange termijn, maar wat moet je doen om voor de korte termijn de budgetten binnen de perken te houden? We vragen het Kees Vendrik. Hoe gaat dat met de landelijke zorgakkoorden?

Kees Vendrik:

Als je nou in al die operaties probeert terug te kijken: wat nou gewerkt heeft en wat niet. Dan is daar eigenlijk maar één stap geweest die volgens mij enigszins effect heeft gehad, waardoor een demping op die groei van die zorguitgave is ontstaan. En dat zijn de zorgakkoorden geweest. Die zorgakkoorden zijn een afspraak tussen de minister, de verzekeraars en veldpartijen. Dat kunnen de huisartsen zijn, de medisch specialisten, zorg, ziekenhuis enzovoorts. En daar is in ieder geval een poging gedaan om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te vatten. En te zorgen dat er binnen een bepaalde kader gegroeid mag worden. Maar ook niet meer dan dat.

Allard Amelink:

Gezamenlijke budgetverantwoordelijkheid, dat vraagt om een hele andere benadering dan opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap.

Henk Procé:

Ik denk dat er een sturingsfout is gemaakt in al die eerdere operaties dat geld, budgetten, publiek geld wat rond gaat, wat rond spoelt in de gezondheidszorg. Dat was iets van de financieel bestuurders. Dat was iets van verzekeraars. Dat was iets van de schatkistbewaarders in de instellingen. De financiële afdelingen. En voor de rest probeerde je daar zo ver mogelijk van te blijven. Dus daar is in mijn beeld een voortdurende afstand geweest of gebrek aan enige vorm van contact. Tussen wat er in de financiële domeinen en de gezondheidszorg gebeurde. En wat er op de bestuurstafel lag, wat er in de bespreekkamer gebeurde.

En die zorgakkoorden probeerden dat in ieder geval te faciliteren, om daar te komen is dat het beheer van dit publiek geld veel meer een gedeelde verantwoordelijkheid wordt. En dat in de jaren nul, met name rond de operatie marktwerking in de gezondheidszorg. Dat je eigenlijk op basis van een conflictmodel dat budget beheerst. De verzekeraars geven niks uit en de ziekenhuizen willen alles om het maar even plat te zeggen. Het is een operatie van mensen in de financiële kolommen in deze instellingen die met elkaar vechten. Dat dat conflictmodel ook niet werkt, je moet veel meer naar een samenwerkingsmodel. En je moet het inclusief maken. Dat wil zeggen dat de inhoudelijk deskundigen, de zorgverleners zelf ook een deel van die verantwoordelijk nemen en hun expertise ten gelde kunnen maken. Ik denk dat dat de belangrijkste route is in de komende jaren.

Allard Amelink:

Het klinkt hier alleen niet logisch dat aanbieders meewillen. Dat zij akkoord gaan met beperkte groei of geen groei van het budget of misschien zelfs een afname van het budget. Waarom zouden ze daar toe geneigd zijn?

Kees Vendrik:

Er is natuurlijke op verschillende manieren, uiteindelijk ook door de minister ingegrepen met tariefmaatregelen en het terughalen van overschrijdingen in de budgetten. Dat zijn natuurlijk redmiddelen in laatste instantie om binnen hun budget te blijven. En daar worden natuurlijk alle partijen in het veld toch een beetje gek van. Want dat betekent toch vaak dat geld al is uitgegeven, dus er wordt afgeboekt op het budget van komend jaar of het jaar daarop. Het leidt tot allemaal ad hoc beleid, tijdelijke ingrepen. Dat was het beeld vlak na de operatie marktwerking in de gezondheidszorg. En dat is natuurlijk het slechte wat je wilt. Je wilt natuurlijk echt het liefst met zijn allen een bestendige budgettaire lijn die een perspectief geeft van: nou, zo gaan we de komende vijf jaar om met de publieke budgetten. Dat is de groeivoet waar we vanuit gaan. En dat je vooral het gesprek voert met elkaar over de inhoudelijke agenda. Hoe kunnen we bestaand geld doelmatig besteden? En ik denk dat dat voor iedereen veel interessanter is. En dat dat ook recht doet aan, daar ga ik nog steeds vanuit: dat de meeste mensen in de gezondheidszorg niets liever willen dan een hele mooie gezondheidszorg bevorderen en leveren, een professionele attitude hebben, eer van hun werk willen zien. En budgettair paniekvoetbal, daar wordt niemand beter van. Daar moet je uit zien te blijven. En ik denk dat dat ook een belangrijke reden was voor de partijen destijds in 2010 en 2011: wij gaan dit anders doen.

Allard Amelink:

De zorgakkoorden waar Kees over spreekt richten zich op de curatieve zorg, maar de principes die hij noemt zijn ook toepasbaar in het gemeentelijke domein. Het doet bijvoorbeeld denken aan de manier waarop de gemeente Utrecht werkt. Toke Tom, voormalig directeur sociaal domein vertelt over hun werkwijze.

Toke Tom:

Voor alle organisaties, buurtteams en aanbieders van aanvullende zorg werken we met een vast budget, met een budgetplafond. Althans voor onze strategische partners, dat zijn de grotere organisaties. Daarnaast hebben we een acceptatieplicht. Zij moeten dus voor dat budget echt mensen accepteren die bij hen aankloppen. En ze zijn ook verplicht om samen te werken. Ze moeten samenwerkingsafspraken maken. Want het kan natuurlijk zijn dat als je acceptatieplicht hebt dat je vol zit. Het kan gebeuren dat je binnen je budget echt niemand meer kan helpen. Dan moet je zo snel mogelijk zorgen dat een andere organisatie die hulp levert. Dat doe je in overleg met het buurtteam en je meldt het ook bij ons als gemeente van: ik zie aankomen dat ik zo dadelijk vol ben.

Allard Amelink:

Toch kwamen ook in Utrecht vorig jaar signalen over dat de budgetten niet toereikend zouden zijn.

Toke Tom:

Toen kregen wij in februari al door van alle organisaties van: ´Ik heb in November zeker al een wachtlijst.´ Om ons eigenlijk alvast te waarschuwen. Dat hadden wij hen wel gevraagd, maar afhankelijk gebeurde dat niet. Ze gingen ons waarschuwen al in februari. Waarop wij hen al heel snel bij elkaar geroepen hebben en gezegd: Ja, maar dat is niet de bedoeling. We hebben net gehercontracteerd. We moeten het met elkaar doen met deze middelen en afspraken tot samenwerkingen. En toen we daar echt goed op doorpraten waren er een aantal aanbieders die zelf zeiden: Ja, maar dat is heel moeilijk samenwerken, want wij kennen elkaar niet, wij vinden iets van elkaar. En wij zouden eigenlijk moeten nadenken om ook de specialistische zorg gebiedsgericht te maken. Want dan kennen onze professionals ook echt de buurtteams, wij gaan elkaar leren kennen. En dat was eigenlijk een prachtig moment waarop we ook in gesprek gegaan zijn met die aanvullende zorgaanbieders om te kijken zou je niet beter gebiedsgericht gaan werken, zodat werkers elkaar allemaal kennen en echt tot maatwerkoplossingen kunnen komen voor ouders en kinderen.

Allard Amelink:

Het gaat dus nadrukkelijk niet alleen om het strak sturen van budgetplafonds. Het gaat om de combinatie van opdrachtgeverschap en partnerschap. De gemeente en de aanbieders pakken samen de verantwoordelijkheid op om de transformatie te realiseren binnen de schaarse middelen die daarvoor beschikbaar zijn. Maarten Van Oijen, wethouder maatschappelijk ondersteuning en welzijn in Utrecht geeft aan wat het belang van de aanbieders daarin is.

Maarten van Oijen:

Als aanbieders één ding willen is het financiële continuïteit voor het liefst een langere periode. Want dat geeft de mogelijkheid om stappen te zetten, dat geeft de mogelijkheid om je bedrijfsvoering op orde te brengen. Het geeft de mogelijkheid om je personeel een beetje standvastigheid en zekerheid te geven. Dat willen aanbieders. Dan moet je zo ook uitleggen wanneer jij hen dat kan bieden. Wij gaan nu, hebben we de afgelopen tijd gedaan, contracten aanbieden voor negen jaar. Er zijn gemeente die vallen echt van hun stoel als ze dat horen. Maar wij gaan echt die negen jaar niet zeggen: die negen jaar een beetje stilstand. Nee, die negen jaar geeft juist nu de ruimte om te ontwikkelen, om te innoveren, om een keer een proef te kunnen starten. Omdat ze niet volgend jaar in één keer denken: ach, volgend jaar krijgen we het hele aanbestedingscircus en voor je het weet zijn we weg.

Allard Amelink:

We hebben tot nu toe twee oplossingsrichtingen gezien. Allereerst innovatie, slimmer gaan werken. Maar dan met als kanttekening dat dat tijd en geld kost. Het tweede wat we hebben gehoord is budgetplafond en budgetafspraken. Kees Vendrik vertelde hierover als de gemeente Utrecht. En in beide gevallen gingen dat sturen in budget en innovatie hand in hand. Juist door de zekerheid die de opdrachtgever bood aan de aanbieders ontstond er ook ruimte voor innovatie en tegelijkertijd committeerden de aanbieders zich aan het budgetplafond. Maar toch zijn deze twee componenten alleen niet voldoende. Door de stijgende zorgvraag en dan onder meer door de vergrijzing moeten we ook echt op een andere manier de zorg inrichten. Herman Kuipers, manager samenleven van de gemeente Amersfoort verteldtdat er wel echt een mind shift nodig is. We moeten het volledige verhaal van de decentralisatie vertellen.

Herman Kuipers:

Ik denk ook dat veel inwoners van Amersfoort dat die gewoon verwachten dat als ze een zorgvraag hebben dat de overheid dat geeft. En wij hebben ook beloofd nabij te zijn met de wijkteams, maar ook met de ambtelijke organisatie. Maar één van onze leidende principes is ook zelfredzaamheid voorop. En dat betekent dus ook dat we wat van de inwoners verwachten en dat is een moeilijk gesprek wat te weinig gevoerd is de afgelopen jaren. En dat heeft te maken met de ambtelijke organisatie. Maar het bestuur en de raad moeten ook het gesprek met de inwoners van de stad horen. En dat is iets wat we nu en de komende jaren gaan doen en ik ben heel benieuwd wat dat oplevert, want het is natuurlijk niet het makkelijke gesprek. Het is niet alleen ophalen, maar ook teruggeven. Want wij vinden het niet normaal dat ouders met opvoedproblemen altijd individuele ondersteuning krijgen. Maar misschien moet dat ook soms collectief worden opgepakt of moet in de privésfeer het probleem worden opgepakt. Dat is de spannende discussie voor de komende tijd.

Allard Amelink:

Eigen kracht en zelfredzaamheid hebben dus wel altijd bij de decentralisaties gehoord. Het werd altijd al benoemd. Maar waarom kwam het gesprek dan toch zo moeilijk op gang?

Herman Kuipers:

Ja, omdat het een lastig gesprek was denk ik. En het is lastig ook voor politici om te verkondigen: je krijgt iets niet. En dat stellen mensen, ook heel vanzelfsprekend ,ook makkelijk uit. Maar nu is wel de periode gekomen om dat te gaan doen.

Allard Amelink:

We moeten het volledige verhaal van de decentralisaties vertellen en we moeten vervolgens de daarbij passende keuzes maken. Het budget is niet ongelimiteerd en dus moet je wel prioriteiten stellen. Onno de Zwart, voormalig directeur welzijn, zorg en jeugdhulp van de gemeente Rotterdam onderschrijft dit punt volledig.

De Zwart:

Ja, ik denk dat de vraag: ‘welke prioriteit kan je en durf je te stellen’ best een ingewikkelde is. Als ik nu kijk: de huishoudelijke verzorging is in Nederland toegankelijk voor iedereen, ongeacht inkomen. De invoering van de abonnementstarief door het Rijk heeft ertoe geleid dat het nog toegankelijker geworden is: 17,50 euro is de maximale eigen bijdrage per maand. En dan is heel erg de vraag: mag je de vraag stellen: waarom zou iemand die zijn hele leven zelf een werkster heeft betaald – volgens mij kent iedereen ze in zijn eigen omgeving, of zelfs ouders of vrienden – waarom zou op hun zeventigste, ongeacht inkomen, opeens die rol naar de overheid moeten gaan?´ Is dat sociaal? Of is het socialer om te zeggen: nee, we vinden dat dat alleen geldt voor mensen waar de beperking groot is, die misschien geen inkomen hebben. En als je in Kralingen woont, of waar dan ook in de stad ,en je hebt een goed inkomen en hebt dat je hele leven gedaan, dan kan je dat ook gewoon prima doen tot in een latere fase van je leven. En dat gaat niet om een soort inkomenspolitiek, maar wel om dat soort discussies te voeren. En die zijn lastig.

Allard Amelink:

Maar hoe lastig ook, die keuzes moeten gemaakt worden.

De Zwart:

Hoe voorkom je dat we alles voor iedereen willen blijven doen en daarmee uiteindelijk het voor iedereen minder wordt? En dus de mensen die het het meest nodig hebben of de minste mogelijkheden hebben om het zelf te regelen uiteindelijk met het minste overblijven. Want als je wel mogelijkheden hebt kan je aanvullend het nog zelf doen.

Allard Amelink:

Maak je die keuzes dus niet dan leidt dat tot verschralingen over de hele breedte. En het zijn juist de meest kwetsbare groepen die daar het meest onder leiden. Maar het moeilijke bij het maken van deze keuzes is dat het sociaal domein zo tastbaar is en iedereen er wel een persoonlijke band mee heeft. Dat belemmert het scherpe gesprek daarover, zegt Henk Procé.

Henk Procé:

Iedereen heeft in zijn eigen omgeving wel mensen die zorg nodig hebben, die een handicap hebben, die een psychisch probleem hebben. En er zijn ook raadsleden die dat gewoon in eigen kring en eigen gezin hebben. En het sociaal domein roept altijd oedereen op dat je het relateert aan dat wat je ziet in je directe omgeving. En dat maakt het tegelijkertijd heel ingewikkeld om het goede politieke debat te krijgen. Omdat je over zorg en ondersteuning niet kunt beslissen vanuit het individu, vanuit de individuele casus. De individuele casus is altijd uniek. Je hebt ook met elkaar afwegingen te maken, zoals je dat ook hebt op alle andere politieke terreinen. Alleen omdat die hier zo dichtbij komt, is de neiging heel groot om dat individu centraal te stellen. Nou ja, zie het hele verhaal van Hugo [de Jonge] en de verpleeghuizen. Tegelijkertijd zijn dat hele krachtige beelden. Dus als er bij een individu iets heel erg mis gaat, dan heeft vele malen meer kracht dan één of ander goed overdacht beleidsverhaal wat wij houden.

Allard Amelink:

Hoe ga je dat gesprek op een goede manier aan? Voor wie doe je wel wat en waar zeg je: nu doen we een beroep op je eigen kracht? In de peerreviews, bijeenkomsten waarbij je verschillende gemeenten met elkaar hun uitdagingen bespreken, vertelde Zwolle dat, zoals Henk Procé al eerder ei, een sociale gemeente is. En toen kreeg Zwolle de wedervraag: heb je in Zwolle nu wel gedefinieerd: wat vind je nou sociaal en wat vind je nou het niveau waarop je inwoners wilt ondersteunen? Het mooie is dat het tot in de gemeente ook gezegd wordt: ja, dat is belangrijk dat we daar wat van vinden. En tegelijkertijd is dat ook wel ingewikkeld. Want wat is je referentiekader? Waar zet je het tegen af?

Allard Amelink:

Daarbij is het nuttig om te kijken wat andere gemeenten doen.

Henk Procé:

Zien wij uit in Waar staat je gemeente. Dat bijvoorbeeld Zwolle per inwoner echt wel flink uitgeeft op het onderwerp Wmo, voorzieningen en hulpverlening. Daar staan we gewoon hoger dan veel andere gemeente in Nederland. Honderdduizend plus. Dus dat hebben we ook gemeld. En dat hebben we ook weer uit die peer review gehaald. Als het vergelijkt met Almere en Zoetermeer en ook nog wel met Amersfoort dan staan wij nog steeds hoog. We willen eerst in beeld brengen hoe het gaat in Almere en in Zoetermeer en in Amersfoort. Dus dat gaan we ook doen. Het vervolg op de peer reviews. We hebben het met Almere al gedaan, een verdieping. Want het toch wel heel ingewikkeld voor de politiek om iets te vinden voor sociaal als je niet het referentiekader hebt.

Maar ja, dan komen we ook wel een beetje terug op de menselijk eigenschap. De vergelijking met de ander is vaak veel maatgevender dan wat je zelf denkt of zou willen vinden. Dus dat gaan we doen. En de praktijk leert ook dat als we dan met concrete voorstellen komen die echt iets doen met het niveau van ondersteuning aan onze inwoner. En dat dat politiek dan toch eigenlijk niet gewild is.

Meer zorg voor iedereen en tegelijkertijd minder betalen. Zo begonnen we deze podcast met de straatinterviews van Roel Maalderink. Er is nu eenmaal een gelimiteerde geldhoeveelheid die je kunt uitgeven aan zorg. Alles doen voor iedereen leidt tot verschraling over de hele breedte. En daar zijn de meest kwetsbare groepen de dupe van. Kortom, je moet keuzes maken omdat je een beperkt budget hebt. Wat kun je doen? Je kunt sowieso inzetten op innovatie, zodat je slimmer gaat werken en de kosten kan terugbrengen. En Daarnaast is er een soort collectief verantwoordelijkheid gevoel nodig voor het budget. Zowel tussen aanbieders en opdrachtgevers. Als ook tussen de overheid, de politiek en de samenleving.

Dus moeten we ons de vraag stellen: hoeveel budget willen we uitgeven en wat is sociaal? Dat is een moeilijk gesprek hoorden we al terug in deze podcast, maar wel een fundamenteel gesprek. Want alles doen voor iedereen leidt tot of oneindige zorgkosten of tot verschraling. Op welke manier ben jij bezig met dit vraagstuk? Hoe stuur jij op budgetten? En wat kunnen we leren van wellicht andere sectoren? Laat het ons weten via onze website. We zijn zeer benieuwd naar je verhaal. Dus doe graag mee met onze zoektocht. Nu dank voor het luisteren.

Podcast #4: Wicked problems en de Amsterdamse aanpak gezond gewicht

Hoe herken je wicked problems? Wat kun je eraan doen? En waarom komen ze bij uitstek voor in het sociaal domein? Anouk Op ’t Veld van adviesbureau AEF en docent aan de Erasmus Universiteit vertelt over de theorie en aanpak van wicked problems. Karen den Hertog van GGD Amsterdam gaat in op hoe Amsterdam omgaat met een wicked problem als de aanpak van overgewicht van jeugdigen.

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Wicked problems en de Amsterdamse aanpak Gezond gewicht

Allard Amelink, podcastmoderator:
‘Wicked problems’: de term werd al in 1967 bedacht, maar het lijkt wel alsof ze toen al het sociaal domein op het oog hadden. Bij een wicked problem zijn er verschillende interpretaties van wat het vraagstuk is, is nie duidelijk wanneer een vraagstuk opgelost is. Zijn er doelen waarden en belangen conflicten tegelijkertijd. En is het vraagstuk zo vervlochten met de maatschappij dat een oplossing vaak weer zorgt voor een nieuw vraagstuk. 
Nou, dat klinkt bekend toch? In deze achtergrondpodcast duiken we in wat wicked problems zijn, hoe je ze kunt herkennen en wat je moet doen. We horen Anouk Op ‘t Veld, docent aan de Erasmus Universiteit. Zij zal zich vooral richten op de theorie van Wicked problems. En we horen Karin den Hertog, zij werkt bij de GGD Amsterdam en is verantwoordelijk voor de aanpak gezond gewicht. Zij vertelt over haar ervaringen en wat zij tegen gekomen is qua wicked problems. 

Anouk Op 't Veld:
Je ziet enorme complexe problemen in het sociaal domein. We begonnen vol enthousiasme aan de decentralisatie van de jeugdhulp in 2015. Eigenlijk nog in al die voorbereidende jaren. En iedereen had een soort goed gemoed. Want het leek simpeler te worden doordat je er fantastische termen op kon plakken als: ’We willen het veel meer dichterbij’, ‘het moet maatwerk worden’, ‘we willen er vroeger bij zijn’, ‘als we nu investeren dan levert dat een enorm rendement voor later op’. En als we het allemaal in één hand kunnen leggen van de gemeente gaat het enorm helpen. 
Zodra je met elkaar gaat ontdekken en gaat inregelen en gaat bedenken hoe het moet dan kom je in een brei terecht die je van tevoren niet kan bedenken. Het gaat over hoe gaan professionals met elkaar samen werken. De gehandicapte sector, de GGZ-sector, de jeugdhulpsector hebben allemaal een eigen vakopvatting. Hebben ook allemaal een perceptie over wat er moet. Hoe samenwerking daadwerkelijk gaat en wat belangrijk daarin is moeten bij elkaar komen. De gemeente moet een nieuwe taak gaan uitvogelen rondom inkoop, maar ook de regisseur zijn van een speelveld waarvan ze van tevoren eigenlijk weinig kennis van hebben en dan de relatie met die zorgorganisaties die dat moeten gaan regelen. Hebben ze aan de ene kant een inkooprelatie mee en aan de andere kant hebben ze daar een partnerschapsrelatie mee om te kijken over hoe dat speelveld en dat zorglandschap er daadwerkelijk uit moet te komen gaan zien. En dan heb je het misschien goed ingeregeld nog met jeugdteams. 
Maar wat is goed? Hoe zie je dat nou eigenlijk? En wie bepaalt dat? Dan komt de sociale media eroverheen, maar ook de media eroverheen die in één keer grote artikelen gaan schrijven over de suïcides in de jeugdhulp, die voorkomen moeten worden en waar je op moet gaan sturen. En dan de politiek, die ook een belangrijke rol hierin speelt gaat je aanspreken. En al die verschillende acties rondom de jeugdhulp die grijpen in elkaar. En dat wordt eigenlijk een alleen maar meer vastgedraaide kluwen van verschillende soorten problemen en verschillende soorten oplossingen waarvan je eigenlijk niet meer weet waar het begonnen is.

Allard:
Die problemen in het sociaal domein zijn dus een soort vastgedraaide kluwen. Maar hoe kun je die dan weer aanpakken? Moet je de kluwen ontwarren? Moet je die complexe vraagstukken opknippen in kleine stukjes waardoor je uiteindelijk weer eenvoudige problemen hebt?

Anouk:
Maar dat is precies de eigenschap van een wicked problem, dat dat niet kan. Want als je keuzes maakt, stel een gemeente zegt: nou, we gaan inkopen bij een bepaalde zorgorganisatie. Dat is het blokje dat we even vastpakken. Dan verandert per definitie die relatie tussen de gemeente en zorgaanbieder. En als je daarna zegt: o, we gaan partnerschap doen, want we gaan ook nadenken samen over hoe we dat zorglandschap in moeten gaan richten. Er is iets gebeurd en eigenlijk al die verschillende blokjes, omdat het zo´n groot complex probleem is. Die interacteren op elkaar en die maken iedere keer een nieuwe werkelijkheid. Die effecten die stapelen en stapelen. En die maken creëren eigenlijk nieuwsoortige problemen, terwijl je denkt dat je ze eigenlijk het op hebt gelost. Je moet dus nadenken over het bouwen van een huis. 
Stel: ik wil een nieuw huis bouwen. Dat zou ik typeren als een enkelvoudig probleem. Je maakt een ontwerp, je maakt een maquette, je hebt een architect, je hebt een bouworganisatie en die bouwen voor jou het huis. Je kunt een paar dingen tegenkomen, maar die kun je eigenlijk redelijk goed voorspellen. Een typisch geval van een enkelvoudig simpel probleem. Dan zou je nog kunnen zeggen wij gaan een huis verbouwen. Dat is al wat complexer. Je kunt vantevoren gaan bedenken hoe je het wilt gaan doen. Maar je komt asbest tegen, je komt een verrotte balk tegen. Daar moet je iedere keer adaptief op reageren. Achteraf, ook ter plekke kan je iedere keer ook nadenken: Oh ja, nee ik moet hier even goed in op inspelen en even goed nadenken welke stappen ik nu zou gaan zetten. En terug eigenlijk wel goed uittekenen wat je hebt gedaan. Dat is een gecompliceerd probleem. 
Eigenlijk zou het complexe probleem kunnen vergelijken met collectief een huis verbouwen. Dus dat je met een groep vrienden bedenkt van: Oké, wij willen hier later wonen en wij gaan dit huis verbouwen op de manier zoals wij dat eigenlijk zouden willen. Maar wat wij precies willen dat weet eigenlijk niet iedereen. Er zit iets normerends in, dus iedereen heeft verschillende belangen. Iedereen heeft verschillende percepties over wat die denkt dat je hebt afgesproken. Je komt onderweg nog eens een  keer een probleem tegen. Dan met je met zijn vijftienen erover gaan hebben: hoe gaan wij dit oplossen? 
En van kwaad tot erger kom je in de volgende problemen terecht in dat collectieve huis verbouwen, dat is een complex probleem. En achteraf kan je eigenlijk bijna moeilijk uittekenen welke actie nou tot welke resultaat en effect heeft geleid. Want dat is niet lineair terug te herleiden. Een typisch geval van complex of ook wel in de literatuur een wicked problems genoemd. 

Allard:
Anouk vertelt dus dat er drie soorten vraagstukken zijn. Eenvoudige of enkelvoudige vraagstukken, gecompliceerde vraagstukken en complexe vraagstukken. Waaraan kun je die laatste categorie die complexe vraagstukken of wicked problems herkennen? 

Anouk:
Zo´n wicked problem die heeft een aantal kenmerken. Het is moeilijk te definiëren. Je weet eigenlijk niet met welk probleem je te maken hebt. En heb je daar ook eigenlijk wel met elkaar goede gesprekken over gevoerd. Het kan niet worden opgelost in isolatie. Dus als ik iets doe dan gaan een heel blok aan dominosteentjes om die je eigenlijk niet makkelijk rechtop kan zetten. Het heeft een integraal karakter. De ene oplossing creëert dus mogelijk een ander probleem. Heel vaak zijn het problemen waarvan wij moeten leren dat ze niet op te lossen zijn. De suïcides in de jeugdhulp hopen we heel erg van dat het naar nul gaat, maar kunnen we niet op sturen. Net zoals verkeersslachtoffers. We kunnen fantastische rotondes bedenken, maar het aantal verkeersslachtoffers zal altijd blijven. Nu weer met de mobiele telefoon neemt het zelfs weer toe. Het is namelijk niet het idee dat je dé slimste oplossing hebt, maar dat je collectief met elkaar besluit: we weten het ook niet, maar deze actie lijkt ons het meest logisch. Dus collectieve toestemming om samen iets te ondernemen. En dat gaat dus eigenlijk veel meer om de juiste vragen te stellen dan slimme en snelle antwoorden te verzinnen. Want eigenlijk met vragen en met elkaar voortdurend leren over wat er eigenlijk heeft plaatsgevonden. En dus samen kijken wat er voor je ligt, is dat belangrijker om in een complex probleem dan die ene oplossing te bedenken waarvan je denkt dat je het oplost, maar eigenlijk een nieuw probleem creëert.

Allard:
Wicked problems zijn dus moeilijk te definiëren. Het is niet duidelijk wat het probleem is of er is geen overeenstemming over wat het probleem is. Je kunt ze niet geïsoleerd oplossing, ze hangen altijd samen met andere dingen. Je moet ze dus integraal behandelen. Als je een oplossing bedenkt, creëert dat heel vaak weer een ander probleem. En soms zijn het vraagstukken die niet eens op te lossen zijn. Karen den Hertog vertelt over het wicked problem dat ze tegenkwamen in Amsterdam.

Karen den Hertog:
In 2012 viel het toenmalig wethouder Eric van den Burg op dat het aantal kinderen met overgewicht en obesitas in Amsterdam gedurende zijn eerste jaar als wethouder niet substantieel veranderde. Hij had de portefeuille zorg en sport. Ergens in zijn achterhoofd had hij toen al het idee: misschien moeten we daar wel meer op doen, misschien moeten we daar wel op een andere manier doen dan dat we dat tot nu toe hebben gedaan. We hadden het op dat moment over 27 duizend kinderen in deze stad naar schattig. Als er in deze stad 27 duizend kinderen zouden zijn met de mazelen of hepatitis C dan zouden we de bunker in gaan en dan zouden we allemaal acties ondergaan, zoals we doen in een epidemie. 
En nu deden we alleen maar, tussen aanhalingstekens wat projectjes op scholen en waren we met wat dingen bezig in buurten. Dus voor hen was dat de echte aanleiding om te zeggen: goh, als we dit probleem nou anders aanvliegen, als we ook nou echt een sense of urgency met elkaar creëren. Dat we zeggen: het kan toch niet zo zijn dat het in de stad uitmaakt waar je bedje staat in wat je kansen zijn om overgewicht en obesitas te ontwikkelen. Waarvan we weten dat als je dat als kind al hebt ontwikkeld dat je daar eigenlijk nooit meer van afkomt. En daar gezondheidsproblemen door krijgt. Daar hebben wij als lokale overheid een verantwoordelijkheid op te nemen. 

Allard:
En daarbij werd gelijk gezegd: dit is een wicked problem. En dat werd zelfs vastgelegd in de bestuursopdracht.

Karen:
Het is een complex probleem. Er zijn zo ontzettend veel factoren die met elkaar samen die een obesogene omgeving vormen, waarin het ontzettend moeilijk is om gezonde keuzes te maken. En als je dan ook nog een heleboel complexe privésituaties hebt, is het nog ingewikkelder om gezonde keuzes te maken. 

Allard:
Maar waarom is het belangrijk om dat te benoemen? Waarom is het belangrijk om in te zien dat we met een wicked problem te maken hebben? 

Anouk: 
De neiging of eigenlijk het risico wat je heel vaak ziet, is dat je vantevoren eigenlijk niet hebt gezien of hebt gekeken wat je eigenlijk voor je hebt liggen. Of dat nou een complex probleem of een enkelvoudig probleem. De neiging is eigenlijk om elk probleem aan te vliegen als een enkelvoudig probleem, als een simpel vraagstuk. Bij een enkelvoudig probleem heb je een goede projectleider nodig die van te voren dat kan uittekenen van a tot z. 
Bij een gecompliceerd probleem heb je een programmamanager nodig die op verschillende niveaus eigenlijk kan schakelen en nadenken om dat gecompliceerde probleem op te pakken. En bij dat complexe probleem heb je eigenlijk een heel andere vorm van leiderschap nodig, adaptief leiderschap. En dat hoeft niet in één persoon te zitten, want dat zat vaak ook in meerder personen. En dat je met elkaar denkt: wat is nou de volgende stap? Misschien wat we vanuit de ervaring die we net hebben gedaan een logische vervolgstap zou kunnen zijn. Je kunt het van te voren niet uittekenen. Je komt voortdurend dingen tegen. En je hebt echt adaptief leiderschap nodig om samen met elkaar te bepalen wat de volgende stap is. 

Karen:
Wat ik heel bijzonder vind van het college van b&w, toen in 2012 tot 2013 toen we ons eerste programmaplan voor hadden gesteld en ook is aangenomen door de raad, is dus dat die complexiteit er heeft mogen zijn. Dat dat we niet hoefden plat te slaan, dat we dat niet toch hoefden op te schrijven dat het misschien wel zo was. Maar dat het schetst alsof het makkelijker was. Nee, dat die analyses die we zelf hadden gemaakt op basis van de wetenschap, op basis van onze eigen ervaring en op basis van al die ervaringen uit het veld. Dat we mochten zeggen: er zijn zo ontzettend veel interlinkingfactoren. We snappen ze nog niet helemaal en we weten ook niet helemaal hoe dat ligt. Daar worden we misschien wel wijzer van, maar ook eigenlijk meteen hebben we al mogen zeggen: waarschijnlijk gaan we het nooit helemaal snappen. Maar er is geen enkele reden waarom ons dat in de weg zou moeten zitten om niet beter voor die kinderen in onze stad te gaan zorgen. En om niet juist wel de verantwoordelijk te nemen om dan maar met elkaar in the middle te gaan staan en met elkaar vanuit die complexiteit te gaan kijken: wat kunnen we wel doen. 

Allard:
Want dat is één van de kerndingen die je moet doen bij een wicked problem. 

Anouk:
Uitproberen en leren. En iedere keer en dat collectief ook eigenlijk goed met elkaar doen en dat ook echt goed organiseren. Want voor je het denk je dat je een simpel probleem aan het oplossen bent, maar daar is de aard van het vraagstuk helemaal niet naar. Het zijn dus grote problems die je met kleine stappen op moet lossen. Wicked problems, clumsy solutions. En clumsy betekent een beetje knutselen, rommelen en ook struikelend voorwaarts.

Allard:
Grote problemen aanpakken door met kleine stapjes voorwaarts te gaan, steeds proberen en dan daar van leren. Kijken wat werkt en wat werkt niet. En niet alleen, maar met partners samen. Op die manier komen we ook het driesporenbeleid van de gemeente Amsterdam op het gebied van aanpak, gezond gewicht tot stand. 

Karen:
Eigenlijk zijn wel altijd op een drieledige inzet uitgekomen. Heel erg cross route, met ouders, kinderen zelf, professionals die echt met beide voeten in de uitvoering staan hebben we ingezet op een buurt en community-aanpak. Wat hebben jullie nodig om een gezonder gedrag te vertonen. Het tweede werk is wat de literatuur een hell of policy noemt, gezondheid in al het beleid. Het mobiliseren van wat er nodig is, in gesprek gaan met die partners in de buurt, geeft je handvatten over wat helpt. En zo weten we dat als we op al die plekken waar een ouder en een kind komen de gezonde keuze de normale keuze is, dan is het makkelijker om een gezonde keuze te maken op al die plakken en waarschijnlijk ook ‘s avonds thuis. Dat kun je doen door buttom up en al die partners te zeggen: wil jij ook bijdragen hieraan? Wij zijn in de loop der jaren gaan omdraaien door te zeggen welke sturingsinstrumenten hebben wij als overheid? Denk dan aan subsidies, denk aan inkooprelaties. En om daar nou naar te kijken: goh, waarom als een sportvoorziening, sportclub of een sportcentrum commercieel mogelijk maken om dus met wat overheidssteun hun werk te doen. Waarom zouden we daar ook niet afspraken maken over een gezonder aanbod voor kinderen? Als wij sportevenementen in deze stad financieel supporten als lokale en provinciale overheid: waarom zouden wij daar dan niet van mogen vragen of zijn kindermarketing vrij zijn.
En ten slotte het spoor van de kracht van de professionals. Wat we steeds beter ook zelf denk ik zien is dat wat we aan het doen. Wat ik denk wat je heel vaak doet om een complex probleem op te lossen, is niet alleen maar een beleidsaanpak of een uitvoeringsaanpak, maar een veranderaanpak. In essentie moet alles en iedereen iets anders doen dan wat ze altijd al deden. Want als mensen toch nog blijven doen wat ze altijd al deden, krijgen we wat ook altijd al kregen. 

Allard:
Maar deze driesporenaanpak lag er niet zomaar in een keer.

Karen:
Gedurende die rit kwam het er echt allemaal niet zo smooth en makkelijk uit als ik het nu vertel. Dus onze aanpak is een opeenvolging van clumsy solutions waarbij we wetenschappelijke partners betrekken om met ons mee te lopen. En waar mogelijk ook vanuit de literatuur te reflecteren en ons te helpen om sneller te snappen waarom iets clumsy bleek te zijn. Aan de andere kant ook heel erg in gesprek te gaan met die professionals met ouders en kinderen. Waarom was is dit clumsy? Maar ook soms tussen al die clumsy dingen is ze dan opeens een parel. En waarom werkt die parel wel? En dan niet: o, die parel moeten we dus in een kopieerapparaat stoppen en dertig keer extra poleren. Maar nee, wat zijn de werkelijke elementen van die parel en kunnen we andere professionals helpen om diezelfde werkende elementen in hun context tot een parel te laten maken? 

Allard:
Wat daarnaast opvalt is dat Amsterdam best wel verschillende instrumenten gebruikt om deze aanpak vorm te geven. Op buurtniveau is het heel erg in gezamenlijkheid communities bouwen. Het tweede spoor is dat de gemeente ook af en toe best wel directief en strak sturend IS. Ook dat past bij het aanpakken van een wicked problem. 
Je moet dus een staat zijn. Echt een ander soort leider heb je daadwerkelijk nodig. Die dus niet alleen maar stuurt op blauwe processen en van te voren afgesproken indicatoren. Maar andere dingen worden belangrijker, namelijk het goede gesprek wordt belangrijker. Hoe heb je dat ervaren? Wat hebben ervan geleerd? Hebben we daar hetzelfde beeld bij? Welke stap zouden we van hieraf logisch kunnen zetten? En je hebt eigenlijk een heterogeen mandje nodig van verschillende instrumenten die je voortdurend met elkaar afpelt wat op dat moment nodig is om in te zetten. Soms zeg je van: Volgens mij moeten we het zo doen. En soms zou je veel meer een stap terug moeten doen en zeggen: iedereen het woord geven en ieder kijken of er een andere soort interventie mogelijk is. Je zult wel voortdurend met elkaar moeten bedenken: wat zijn logische vervolgstappen die op dit moment helpen met waar we nu staan?

Allard:
Oké, je hebt dus een divers inventarium nodig. Zodat je steeds ter plekke kan kijken: wat is nu nodig? Wat is nu waardevol om te doen? En vervolgens moet je telkens leren van al die interventies die je hebt gedaan. Je moet heel adaptief zijn en heel erg lerend. Hoe houd je alleen de urgentie erin? Hoe voorkom je dat je een beetje gaat stilstaan en alleen maar in cirkeltjes gaat draaien? En ten tweede: hoe zorg je dat je ook daadwerkelijk ook de goede kant op beweegt? Hoe kun je toetsen dat je wel de juiste beweging aan het maken bent op grote lijnen? 

Karen:
Zorg dat die urgentie blijft. Houd de hand op de temperatuurknop. Niet dat je in paniek schiet, maar wel dat er voortdurend een soort sense of urgency wordt gevoeld. Bijvoorbeeld het grote migratieproblemen in Amerika. Trump zei: we bouwen een muur.´ Daarmee lijk je een probleem op te lossen. Maar dat is het natuurlijk helemaal niet: met die muur ben je er niet. Iedereen gaat in een soort ruststand, dat je denkt: we hebben een oplossing gekozen. Houd de hand op die temperatuurknop en houd het zo dat iedereen denkt: o ja, er is echt iets aan de hand. Ik moet hier iets doen. Dat is één. 
Een ander ding dat ook is wat ook in de literatuur naar voren komt. Is dat ze zeggen: on the dancefloor en the balcony. Dus je hebt het overzicht en kijk vanuit die overzichtfunctie wat er daadwerkelijk gebeurt. Zicht op dat hele systeem. Maar heb ook enorme voeling moet de uitvoering. Zorg niet dat je een fantastische maquette hebt gemaakt over hoe die wijkteams moeten werken. En dat je denkt: o ja, maar dit is precies hoe wij het ook hebben gedaan En in de praktijk blijkt het finaal anders te zijn, want dan ga je de bietenbrug op. Dus op the balcony, on the dancefloor. Dus zorg dat je voortdurend op verschillende niveaus schakelt. Dus zowel op dat systeemniveau als op organisatieniveau als op uitvoeringsniveau. 
En zo zijn wij dus gedurende al die jaren, is het een constant proces geweest van dingen starten. Onze sturing is heel erg blauw. We benoemen het resultaat, besturen op realisatie van output, sturen op facetten. En tegelijkertijd overkoepelend kijken en denken: goh, ben ik nog met de juiste dingen bezig? Dus voor mij is dat on the balcony staan, dan even uitzoemen en naar het grote plaatje kijken essentieel om dan vervolgens echt ook zelf weer mijn mouwen op te stropen. En te denken: deze kleren gaan dus ook weer vies worden en dat bos in te gaan. 

Allard:
Wicked problems moet je dus niet plat slaan, maar in hun complexiteit zien. Om ze aan te pakken moet je stapje voor stapje werken en steeds proberen en leren. Dat samen met partners doen met al een perspectief van waar je heen wilt. Maar ook met de wetenschap dat je niet in één keer daar de strakke route heen kan leggen. Het is dus stapje voor stapje leren. Daarin hopen we als Zaaigoed bij te dragen. Door verhalen van gemeenten te delen die zelf ook met zo´n zoektocht bezig zijn. Om zo te leren hoe je weer een stapje verder kan komen. Heb je ideeën of suggesties of heb je zelf een verhaal dat je wilt delen, laat het ons weten. We komen graag bij je langs. 

Podcast #5: Transformatie van de gemeenteraad

Dat gemeenten er sinds de transformatie taken bij hebben gekregen, is bekend. Dat vraagt om een herbezinning op de rol van de gemeenteraad. Hoe verhouden college en raad zich op een goede manier tot elkaar? Hoe voorkom je dat je als gemeenteraad in de technische details gezogen wordt? En hoe ga je om met incidenten? Aan het woord komen Maarten van Ooijen (wethouder gemeente Utrecht), Onno de Zwart (directeur Verwey-Jonker Instituut), Meke Smeulders (burgerraadslid in Almere) en Jan Dirk Pruim (griffier in Almere).

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Transformatie van de gemeenteraad

Transitie en transformatie. Eigenlijk zijn deze twee termen ook van toepassing op de gemeenteraad en het sociaal domein. Er zijn een hele berg taken naar de gemeente overgekomen en dat vraagt ook iets nieuws van gemeenteraden: een herbezinning op de rol van de raad.

Hoe verhouden college en raad zich op een goede manier tot elkaar? Hoe voorkom je als gemeenteraad dat je helemaal in de technische details gezogen wordt? En hoe ga je om met incidenten en individuele gevallen? Over deze vragen en nog meer gaat deze podcast.

We horen verhalen van verschillende gemeenten. Zoals Maarten van Ooijen, voormalig raadslid en nu wethouder in Utrecht. En Onno Zwart, voormalig directeur maatschappelijke ondersteuning in Rotterdam. En we horen Meke Smulders, burgerraadslid in Almere en Jan Dirk Pruim, griffier in Almere. Jan Dirk is ook in deze hoedanigheid betrokken bij het Programma Sociaal Domein.

Gezamenlijk hebben zij het over de transformatie van de gemeenteraad.
Eén van de doelen van de decentralisaties was het dichter bij de burger organiseren van de zorg en dat is goed gelukt zegt Onno Zwart, voormalig directeur Welzijn, Zorg en Jeugdhulp in Rotterdam en nu directeur van het Verwey-Jonker instituut.

Onno Zwart: 'Kijk, het mooie denk ik van de hele decentralisaties is denk ik dat, de enorme betrokkenheid van maatschappij en politiek erbij. Ik was zelf voor een verhaaltje wat ik aan het houden was, dacht ik: laat ik eens terugkijken van hoeveel vragen er in de gemeenteraad over zorg gesteld werden tien jaar geleden, vijf jaar geleden en nu. Dan zie in ieder geval in de Rotterdamse gemeente een enorme stijging van het aantal vragen wat er over het brede domein van zorg gesteld worden.'

Allard Amelink: 'Er is veel meer aandacht voor het onderwerp en tegelijkertijd maakt de complexiteit van het onderwerp het eigenlijk heel lastig om er een goed publiek gesprek over te hebben. Zo vertelt Jan Dirk Pruim, griffier in Almere.

Jan Dirk Pruim: 'Het is ook wel een beetje het paradoxale, met de decentralisaties hebben we juist de mens weer dichter bij de politiek gebracht. Maar zie je toch, ze hebben het systeem zo ingewikkeld gemaakt dat dat alleen door hele grote organisaties en complexe systemen weer kan worden uitgevoerd. En het jammerlijke van decentralisaties sociale domein in mijn beleving, naar mijn persoonlijke oordeel is dat we het toch te technocratisch hebben ingestoken.'

'Ik kan me herinneren dat ik een discussie had met raadsleden en de portefeuillehouder, een paar jaar voor de invoering van de decentralisaties. Ik zei van: goh, dit is hét moment om in het kader van mens en maatschappij, visies toe te voeren voor wat een type gemeente willen we nu zijn en hoe ziet dat het sociaal domein eruit? En wat vraagt dat dan van ons? Ik weet nog heel goed, het antwoord was van: ja, maar daar hebben we helemaal geen tijd voor. We zijn nu bezig met een operatie, ik heb een managementopdracht. Want 1 januari 2015 moet het klaar zijn.'

Allard Amelink: 'En hierdoor is dus ook het gesprek in de raad heel vaak technisch van aard. Maarten van oOijen, voormalig raadslid in Utrecht en nu wethouder Maatschappelijke ondersteuning welzijn, Jeugd en Jeugdhulp in Utrecht ziet de neiging.'

Maarten van Ooijen: 'Dat je dus discussies krijgt over meer technocratisch kanten. Je zou zelfs kunnen zeggen: soms beleidsachtige discussies. Bijvoorbeeld over de manier waarop wij sturen, en doe je dat met prestatieafspraken of niet? Dat zou je in zekere zin ook in een debat kunnen noemen wat je voert met beleidsmensen en wat je voert met, ik zou maar zeggen op theoretisch niveau, op een ambtelijk niveau. Waar je de goede keuze in moet maken, maar die niet persé politiek moet zijn. Maar die worden dus politiek. Ik vind dat dat een discussie was, dat model Simons dat Utrecht heeft, dat is allemaal veel te vrij en die aanbieders mogen maar doen en die krijgen zoveel vrijheid.'

'Ik heb een keer een motie zelf nog aan mijn broek gekregen van : 'u, moet nu eens een keer dit gaan eisen en de wachtlijst mag nooit meer langer zijn dan zeven dagen en als dat wel zo is dan moet u meteen met de, nou ja op de stoep staan en straffen uitdelen'. Dus daar ging het debat eigenlijk over. Vind ik toch een tamelijk theoretische kwestie, namelijk in welke mate moet je met prestatieafspraken sturen of doe je dat niet? Of doe je het op een andere manier. Maar dat wordt dus op een gegeven moment in het politieke debat getrokken.'

Allard Amelink: Meke Smulders, fractieassistent en burgerraadslid namens D66 in Almere herkent deze neiging tot technische discussie. Het ziet dat het ook wel licht aan de type vragen die aan de raad gesteld wordt.

Meke Smulders: 'Omdat je vaak als raad stukken krijgt, dat is een nieuwe verordening die moet vastgesteld worden door de raad. Dus op moment dat jij verordening voor je hebt, die is al juridisch en heel technisch en dan is de neiging om daarover te spreken.'

Allard Amelink: 'En als je niet uitkijkt gaat de raad dan op een stoel zitten van het college of van de ambtenarij. Terwijl dat niet de positie is die de raad niet zou moeten innemen.'

Dirk Jan Pruim: In de Almeerse situatie: tweeduizend ambtenaren en daar hebben we heel veel wethouders voor. Die kunnen dat voortreffelijk doen met heel veel adviesorganen daaromheen. Dat moet je niet aan de raad vragen. Wat je wel aan de raad moet vragen is richting geven. Welke stad wil je zijn? Welke stad droom je van?

Meke Smulders: 'Wat willen wij nu als gemeente Almere in onze stad met zorg, willen wij heel preventief gaan werken. Zetten we daar volledig op in? Hoe willen we curatief werken? Hoe willen we zorgen dat de bewoner de zorg op een bepaalde manier beleeft? Daar wil je het over hebben met elkaar en die visie is van verschillende partijen ook heel verschillend. Dus dat is een hele interessante discussie.'

Allard Amelink: 'Oké, je wilt dus al raad het gesprek voeren over waar de stad heen moet. De gemeenteraad moet niet op de stoel van de ambtenarij gaan zitten en zich met allerlei kleine details bemoeien, maar de grote lijnen voor ogen houden. Welke beweging moet ingezet worden om de raad meer in die positie te krijgen?'

Pruim: 'Ik hoop dat de gemeente, de gemeenteraad zich ontwikkelt naar veel meer een kwalitatief sturend instituut. En wat ik daarmee bedoel is minder naar de cijfers kijken, dus minder dit kwantitatieve controle. En als je over het sociaal domein spreekt spreek je heel snel over monitoren, maar juist in de stad, met de instelling in de stad die hun doen en met de mensen die het raakt. Daarmee in gesprek gaan. En op basis van een aantal gesprekken de kwesties die ze ontmoeten, die terugbrengen in de raad en daar politiek van maken. En dat past ook wel in wat ik noem: de herontdekking van de gemeenteraad, het instituut gemeenteraad.'

'Ik denk dat de gemeenteraad in de toekomst veel meer, ik noem dat naar het lege midden moeten trekken. Want in het midden van een samenleving is een lege plek ontstaat. De gemeenteraad is in dat gemeentehuis gezogen en is daar inderdaad alleen maar aan het vergaderen en de wethouder aan het overhoren als je niet oppast.'

'En daarnaast best goede dingen aan het doen die gewoon moeten gebeuren. Begrotingen vaststellen en noem maar op, verordeningen vaststellen. Maar die zou veel meer terug moeten in het hart van de samenleving.'

Allard Amelink: 'Niet opgesloten zitten in het stadhuis, vooral bezig zijn met het overhoren van het college. Maar terug naar het hart van de samenleving, naar het lege midden. Daar signalen oppikken uit die samenleving waar het heen moet met de stad. Wat goed gaat en wat niet goed gaat. Maarten van Ooijen verteld over hoe hij toen hij raadslid was opereerde.'

'Kijk, als raadslid ben je vooral, je bent eigenlijk benieuwd naar twee dingen: ten eerste gaat het goed? Als het goed gaat in algemene zin. Dat blijkt uit wat je uit rapportages ziet, uit visitaties die er goed uitziet, wat je aan beleidsstukken krijgt, dan moet je gevoel komen van: hé, ja het gaat eigenlijk best wel goed.
Tweede is: krijg je slechte signalen? En dat zijn vaak inwoners die gaan bellen en zeggen: 'ik heb nou toch iets aan mijn broek hangen, hiermee moet je echt aan de slag. Dit kan niet waar zijn'. Daar duik je op in. En zo'n casus gaan ook echt een les zijn van hoe het anders moet. Die kan misschien wel iets blootleggen wat er in het systeem in een veel breder perspectief ook mis gaat.'

Allard Amelink: 'Het is dus belangrijk dat de gemeenteraad signalen uit de samenleving kan oppikken, het is een manier om een vinger aan de pols te houden. En tegelijkertijd moet je wel scherp zijn op die signalen.'

Onno Zwart: 'Ik denk een focus op individuele casussen heeft twee kanten. Enerzijds kunnen individuele voorbeelden van Rotterdam echt een voorbeeld zijn voor een structurele vraag die naar voren komt, een nieuwe ontwikkeling. Zeg maar het beeld van de kanarie is de kolenmijn die merkte als de luchtkwaliteit slecht werd. Tegelijkertijd is het ook een enorme stroom van kleine vragen van mensen die verschillende belevingen hebben. En net als iedereen verschillende belevingen kan hebben waarbij soms het niet per se iets zegt, soms ook gewoon een aanbieder of een belangenorganisatie of wie dan ook iets wil pushen en denkt van: als ik dat nou bij een raad naar voren breng dan gaat hij of zij ermee lopen.'

Meke Smulders: 'Wat we daar in Almere voor gevonden hebben is een kwalitatieve sturing. Wat we daar in doen is dat een instantie, bij ons is dat Windesheim. Die gaat praten met mensen die zorg krijgen. En wat ze neerschrijven is de ervaring van die mensen, dus hoe ervaren jullie nu de zorg. Dat krijgen terug gerapporteerd op de natuurlijk niet individueel met naam en niveau, maar gewoon deze persoon heeft dit gezegde met een geveerde naam. En dan krijg je toch een hele goede indruk hoe de zorg ervaren wordt door de inwoners.'

Allard Amelink: 'En Almere is bezig om te kijken of deze manier van kwalitatieve toetsing verder uitgebreid kan worden.'

Pruim: 'We proberen met een aantal raadsleden in gesprek te komen met mensen die in de stad gebruik maken van een gemeentelijke regeling of gebruik moeten maken van een gemeentelijke regeling, en waar ze dan tegenaan lopen. Dus heel kwetsbaar hebben we aan de voorkant al ontdekt, want ja dat gestigmatiseerd zijn en soms worden mensen al heel veel bevraagd. Maar vanuit hetzelfde principe als je acht, negen, tien mensen spreekt dan heb je als raadslid houvast wat de problemen zijn bij de uitvoering van de regeling. Waar de mensen tegenaan lopen, misschien loop je wel tegen iets heel anders aan dan waar de regeling voor bedoeld is, maar dat geef je een input om uiteindelijk die controle en via de controle weer de richting geeft voor de uitspraken over de colleges te kunnen doen.'

Allard Amelink: 'Dit is één van de twee manieren waarop de Almeerse gemeenteraad probeert naar dat lege midden te bewegen. Door dus op een geaggregeerd niveau een gesprek aan te gaan met gebruikers van voorzieningen en daarnaast te kijken of het ook mogelijk is om met groepen raadsleden in gesprek te gaan met gebruikers van voorzieningen.En ten tweede is er een beweging ingezet om te kijken of de raad op een andere manier in gesprek kan gaan met partners in de stad.'

Pruim: 'Wij doen dat bijvoorbeeld in het kader van hoe wat dat noemen: horizontale verantwoording. Dat zijn verantwoording gesprekken met instellingen die in het publieke domein van de gemeente actief zijn. Dus dat zijn onderwijsinstellingen, zorginstellingen en er is een bibliotheek, woningbouwcorporaties. Daar worden gesprekken gevoerd met een aantal raadsleden en de bestuurder en de voorzitter van de raad van toezicht of een lid van het raad van toezicht. En die gesprekken zijn niet de gesprekken die we in een raad gewend zijn om te voeren, want dat is als je niet oppast heel snel het verhoren van portefeuillehouders.'

'Het overhoren moet ik zeggen van portefeuillehouders, maar dat zijn veel meer de kwalitatieve gesprekken van: wat draagt u nou bij aan de kwaliteit van sociaal klimaat in Almere? Waar staat u voor de komende jaren? Wat zijn uw belemmeringen? Hoe is uw positie in de keten? Waar ziet u kansen? Waar ziet u bedreigingen? Nou, dat helpt raadsleden ook in het terugkoppelen in de raad om langzaam maar zeker te bouwen aan de stad.'

Meke Smulders: 'We hebben onlangs een verantwoording gehad van het Leger des Heils. Ik heb toen ook gezegd: ja, het gaat mij niet om verantwoording, maar het gaat mij erom dat het Leger des Heils heel mooi een aantal maatschappelijke issues die veel breder zijn dan het leger heeft neergelegd. En we hebben als raad, als geheel hebben we gezegd: we willen dit de politiek aan gaan leren. Dus heel mooi dat we dit technisch uitgelegd krijgen, maar we willen politiek praten over deze maatschappelijke thema's. En dat is het mooi van het horizontale verantwoorden.'

Allard Amelink: 'Oké, de raad maakt die beweging naar het lege midden toe, gaat op een ander manier is gesprek met partners in de stad, op een andere manier in gesprek met inwoners. Wat dan wel nodig is is dat het democratische proces ook zo ingericht is dat die kennis relevant is. Meke Smulders gaf al eerder aan als je technische vragen voorgelegd krijg je ook technische discussies. Het is dus ook belangrijk dat de juiste vragen gesteld worden.'

Meke Smulders: 'Ja, als je als raad de rapportage sociaal domein bespreekt of je bespreekt de rapportage jeugd of je krijgt een nieuwe verordening. Dan ga je het natuurlijk hebben over trends, van: hoe kan het nu zo zijn dat wij in de vorige periode honderd mensen in die en die jeugdhulp vorm hadden en nu honderdtwintig?  Ja, dat is interessant trends, maar het zegt niet alles. En met een verordening ga je inderdaad heel gauw technisch van: ja, waarom hebben jullie dit model gekozen en niet dat, want Eindhoven kiest voor dit en Amsterdam voor dat.
En dat is allemaal veel minder relevant. Als je aan de raad een stuk voorlegt waarin maatschappelijke thema's worden neergelegd en waarbij gevraagd wordt: heb het daar nou eens met elkaar over en kijk nou is naar wat partners in de stad ervaren, omdat dat daar zit wel heel veel kennis en ervaring die je kunt gebruiken. Kijk nou eens naar wat inwoners ervaren, want daar zijn we voor. Dus dat is hele belangrijke informatie. Als je die krijgt ga je het daarover hebben.

Pruim: 'Wat ik altijd hoop en wat ik bij colleges helaas nooit aantref is de vraag aan een raadslid: mag ik een van u weten wat u vindt dat er leeft over deze kwestie in onze mooie stad? Meestal gebeurt het omgekeerde als het daar naartoe gaat, dan zegt een wethouder: ik weet veel beter wat er in de stad leeft, laat staan die groep ambtenaren die in de stad actief is. En toch is het heel jammer, omdat juist dat representatieve je daarmee een accent kunt geven.
En laten we wel zijn: ik denk dat de representatieve lokale democratie van heel veel waarde is en kan zijn voor de kwaliteit van een gemeente, van een stad. Volgens mij moet colleges bij zichzelf ook beginnen van: wat is onze bijdrage aan die lokale representatieve democratie? En dat is een andere houding van: ik heb een heel goed idee of ik ben bezig met de uitwerking van het coalitieakkoord, ik heb een heel goed voorstel en hoe haal ik dat voorstel erdoor?'

Allard Amelink: 'Ook de manier waarom technische sessie of raadsinformatiebijeenkomsten zijn belegd werken soms dit in de hand.'

Pruim: 'En dan gaan we uitleggen wat er allemaal gebeurd en wat je allemaal ziet. En alle ontwikkeling nemen wij door. En ik vind dat goed, moet je vooral mee doorgaan. Maar de vraag is of dat wel echt het goede gesprek oplevert. Vaak is het toch een soort half college. In plaats van dat het echt een goed gesprek is. Waar zitten nu echt de zorgen van die raadsleden? Dat komt daar niet boven tafel. Maar ze krijgen we de ontwikkeling mee dat het aantal mensen dat voor gespecialiseerde begeleiding krijgt het tot nu toe elk kwartaal is gestegen. Maar dan moet je het ook nog wel zo insteken dat het meer is dan een soort lezing van een ambtenaar en misschien de bestuurder van de welzijnsorganisatie of de zorg op de buurtteam organisatie aan de tien woordvoerders.'

Allard Amelink: 'De taal is daarin ook belangrijk.'

Pruim: 'Als je de stukken in het sociaal domein ziet dan is het: wij nemen u mee, wij schetsen voor u de rode draad, hoeverre kunt u zich vinden in de aanpassingen die het college denkt voor staat, welke aandachtspunten gaat u het college meegeven. Dat is natuurlijk een hele valse, als je een beleidsnoot daarvoor legt. Grootse meeslepend waar ambtenaren tientallen met instellingen jaren aan gewerkt hebben met een portefeuillehouder. En dan zeg je in het slot nog: Geeft hij ons nog wat aandachtspunten mee.'

Allard Amelink: 'Om de juiste discussie te krijgen in de gemeenteraad moet dus de juist vraag aan de raad gesteld worden. Het zijn zowel vragen die vanuit de raad zelf komen als vanuit het college. En die vragen moeten dus niet pas helemaal op het eind gesteld worden. Waardoor de raad voor voldongen feiten geplaatst wordt. In dit geval heeft de raad eigenlijk maar twee opties. Of het hele stuk naar de prullenbak verwijzen of het maar accepteren op hoofdlijnen en wat kleine detailtjes aanpassen. Daarbij kent het twee scenario misschien aanlokkelijker dan het eerste, maar dat heeft ook zeker zijn risico's.'

Pruim: 'Het risico is dat de focus op kleine zaken het ook mogelijk maakt dat als je het negatief formuleert, dat grote keuzes eigenlijk relatief niet echt gediscussieerd afwaard worden. Dat lijkt leuk, maar tegelijkertijd voelen weinig mensen zich er echt eigenaar van. Dus als er later dan toch een discussie over ontstaat of dat er geld tekort is dan is het niet zo dat de raad zegt: hier hebben we met elkaar ook echt voor gekozen en we snappen dat dat gevolgen kan hebben en dat denk ik wat je volgens mij wel zou willen.'

Allard Amelink: 'En dus is het belangrijk dat processen op de juiste manier worden ingericht.'


Pruim: 'Mijn advies aan de raad is: u moet zorgen dat u veel meer aan de voorkant en aan de achterkant komt. En dat betekent dat je in het midden anders moet vastpakken. Aan de voorkant scherper definiëren: waarom zit ik in de raad, wat wil ik? En er ook toe uitgedaagd en uitgenodigd zijn, dus ook zo'n vraag: wat leeft er in de stad, mag ik dat van u even weten? Richtinggevende uitspraken doen. Van het college, het proces in die tussenfase, die tussenruimte dat anders vastpakken ook faciliteren. Dan de raad niet tot een hindermacht met detaillering en schriftelijke vragen, moties en zo te laten verwoorden. Ook de discipline van de raad om daar zich niet tot toe te laten verleiden.
En naar het slot: die controle verantwoording en dan niet alleen even met een onderzoekje te doen. Dat doe je dan met de stad samen en dat kun je zeker met de nieuwe technologie heel goed doen. Met mensen uit de stad, want er leven geen domme mensen. En de vrees: já, dan komt heel Almere er naartoe is natuurlijk ook onzin, want er zijn heel veel mensen die gewoon met andere dingen bezig zijn. Maar er zit allemaal vakkennis, die ga je er ook gewoon voor benutten. Dus als je met de Wmo of huishoudelijke hulp. Pak mensen erbij die ermee in aanraking zijn geweest. En er zitten hele goede mensen bij die én ervaring, én kennistheorie meebrengen wat je helpt in je controleren en verantwoordelijke rol als raadslid.'

Allard Amelink: 'Dat anders vasthouden in het midden is wel een uitdaging. We hadden het net al even over wat een individuele casus kan betekenis in politieke zin en hoe je daarmee moet omgaan. Incidenten hebben dat nog veel sterker in zich. Als er een incident plaatsvindt is er heel snel een oproep om het beleid om te gooien, weer een nieuwe koers in te slaan, scherper te sturen, er bovenop te zitten.'

'Het spannende voor raadsleden is om aan het begin die goede richtingslijnen wat uit te zetten. En dan niet op een half jaar ook terug te komen. Het lastige voor politiek is en raadsleden ook dat de neiging om te kijken naar heel goed is. Je hebt bijna een incidente kleine zaak, daar kijk je naar door een rietje. En het is de kunst om ook als je het doet, dat kan heel waardevol zijn dat sturen op strategische details kan weleens veel belangrijk zijn op een hoofdlijn. Maar om toch gedwongen te zijn om even weer terug naar een bepaalde abstractie, even naar een hoofdlijn te gaan om misschien dan weer te kijken naar dat strategische detail.'

Allard Amelink: 'En bij incidenten geldt ook zeker dat rolzuiverheid belangrijk is.'

Zwart: 'Wat is de rol van inspecties van het Wmo toezicht? En wat is de rol van de gemeenteraad? En waar liggen die rollen? En als het bijvoorbeeld vergelijkt met: hoe gaan ziekenhuizen om met het rapporteren van incidenten? Dan is dat veel meer in een soort professioneel kwaliteitssysteem en veel minder, alleen bij grote excessen cequ zaken die onvoldoende (als er dan weer ergens een soort deal is gemaakt waar mensen niks over mogen zeggen). Maar voor de rest is het de inspectie die toezicht op de professionele kwaliteit. En het is zelden dat het leidt tot een politiek debat.
En op lokaal niveau, en zeker in Rotterdam zie je dat denk ik op zich vanuit oprechte betrokkenheid de raad er stevig bovenop zit. Tegelijkertijd is de vraag van: moet dat je rol zijn? En dan kan het een andere niveau zijn, dat je zegt van: ik wordt erover geïnformeerd of als er een inspectierapport is wat een structurele misstand aan bod komt of wat iets over het opdrachtgeverschap zegt. Natuurlijk moet je daar het gesprek over voeren, maar je ziet ook wel de wens van in ieder geval een deel van de raad om er heel direct bovenop te zitten. En in een raad, ongeacht welke samenstelling de coalitie heeft toch behoorlijk gepolitiseerd is roept dat veel discussie op. En is ook het risico dat professionals heel erg gaan kijken: Wat is de formele rol in de gemeente van deze? En wat is de formele rol van de gemeenteraad? Moet ik informatie wel delen of hoef ik dat wettelijk helemaal niet?'

Allard Amelink: 'En op die manier bij je juist terug bij af, creëer je niet een sfeer van horizontaal vertrouwen waarin instellingen en gemeenteraad met elkaar kunnen denken wat het beste is voor de stad. Maar ben je juist in een soort controleverhouding terecht gekomen waarin je er scherp bovenop zit en er een soort angst bestaat voor de ander.'

'Als er een gevoel is van: hé, het gaat best wel goed en nou ja eigenlijk die signalen worden opgepakt en daar kan ik ook mee komen en daar wordt ook goed op gereageerd of geanticipeerd. Dan is het resultaat daarvan dat je vertrouwen opbouwt over en weer. Dat je vertrouwen krijgt in wat de raad aanbrengt en dat je niet denkt: acht, die raadsleden… dan krijg ik weer de ombudsman op visite.
En allemaal ook andersom. Dat het bestuur niet alleen maar technocratisch bezig is om zo weinig mogelijk risico te lopen. Maar echt bezig is met de ontwikkelingen is de stad en daar het vuur uit de sloffen loopt. Dan wekt dat op een gegeven moment vertrouwen op en dan kom je in een sfeer van vertrouwen waarin je dus ook weer met nieuwe voorstellen kan komen die heel vrijstrekkend zijn.

Allard Amelink: 'En wat is verder nog mogelijk om deze beweging mogelijk te maken? Het gaat ook over discipline, discipline van de raad zelf die zelf scherp in de gaten houdt of wel het juiste gesprek gevoerd wordt, of dingen wel op het juiste abstractieniveau plaatsvinden.

'En volgens mij zitten daar colleges voor en er zit een als de raad het voor zichzelf goed geregeld heeft een griffi voor. Ik vind als je een goede ambtelijke ondersteuning inricht en dat is meer dan een vergader ondersteuning dan vraagt dat in advies functie, dan verplicht dat in adviesfunctie om raadsleden daar in te spiegelen. En dat is niet kwestie van beeldend bezig zijn, maar dat is een kwestie van je als raadslid maximaal je persoonlijke ontplooiing tot uitdrukking te kunnen brengen. Als je daar zeg maar bet ijzer in het vuur kunt leggen, dus je kunt iets meer naar kwalitatieve gesprekken toe gaan, je kunt iets meer dat luisteren verhogen, je kun iets van die nieuwe technologie toepassen waar je de kennisontsluiting en die stad vergemakkelijkt, je kunt iets meer mobiliseren van die kennis in de stad ook in de klassieke lijnen dan is mijn overtuiging dat daar echt een switch in staat in je kwaliteit van je samenleving van je stad.
Dat representatieve model dat natuurlijk inhoudt: controle en verandering, maar vanuit die controle en veranderingen ook richtinggevende uitspraken doet en dat misschien niet meer alleen voor de gemeente en het college doet, maar ook naar woningbouwcorporaties en ook naar gezondheidsinstellingen. Kijk, als er een ziekenhuis sluit is de gemeente opeens wel in paniek. Als we het over onderwijs willen hebben roept de wethouder: daar gaat het niet over, alleen over onderwijshuisvesting.´ Nee, mijn stelling is: beste raad, u gaat erover ook al staat er in geen enkele wet dat u daar een eind verantwoordelijkheid over heeft. Toch gaat u erover, omdat de kwaliteit die gemeente de stad raakt. Dat vraagt een iets andere benadering dan een klassieke benadering in een vergaderzaal.´

Allard Amelink: 'In deze podcast zijn we ingegaan op wat de decentralisaties vragen van de gemeenten. Welke transformatie is daarin nodig? We hebben het gehad over het belang van de juiste voeding van de gemeenteraad. Die moeten weer meer terug naar dat lege midden. We hebben het gehad over manieren waarop je dat op een goede manier kan inrichten. Almere had voorbeelden van de horizontale verantwoording. En ook de gesprekken met inwoners. We hebben het gehad over hoe belangrijk processen zijn. Dat de gemeenteraad veel meer aan de voorkant moet kunnen zitten in plaats van dat ze voor voldongen feiten wordt geplaatst.'

'We gehad over: wat je erin stopt komt eruit. Dus het juiste abstractieniveau van discussie wordt ook gevormd door de juiste vraag te stellen. En het gaat dus ook over discipline hebben we gehoord. De raad moet zelf scherp zijn op zijn positie en rol, maar daar is ook de givi voor. Maar ook het college en de ambtenarij hebben daar een belangrijke rol in. Stel de juiste vragen, zodat de raad goed in positie komt op het juiste moment. Hoe zien jouw gemeenten de verhouding tussen college en raad? Is daar ook telkens de neiging om naar een technische discussie te bewegen? Of lukt het daar wel om op het juiste abstractieniveau de discussie te voeren? En op welke manier ontwikkelt de gemeenteraad zich in jouw gemeente?'

'We zijn benieuwd naar je verhaal. Laat het ons weten via de website van het programma sociaal domein of via de whatsapp. Voor nu dank voor het luisteren.'

Podcast #6: Hoe bouwen we een sterke sociale basis voor ouderen?

Het was een van de doelen van de decentralisatie van het sociaal domein: het versterken van de beweging dat ouderen langer thuis kunnen blijven wonen. Dat vraagt onder andere om een sterke sociale basis voor ouderen. Maar hoe bouwen we die? In deze podcast schetst Marieke Kleiboer, directeur maatschappelijke ondersteuning bij het ministerie van VWS, de maatschappelijke context van deze discussie. Jenny Zwijnenburg en Sjef van der Klein, beide sociaal werker van het jaar, vertellen vanuit hun praktijkervaring wat de beste bouwstenen zijn voor een solide sociale basis. En Frans Swinkels en Jeroen Verburg, van respectievelijk gemeente Tilburg en gemeente Dronten, vertellen hoe hun gemeenten werken aan een sterke sociale basis voor ouderen.

> Beluister de podcast op Spotify of Itunes

> Lees meer

Podcast #6: Hoe bouwen we een sterke sociale basis voor ouderen?

Podcast #7: Structureel maatwerk

Wat is structureel maatwerk? En waarom loopt ons sociaal systeem vast als we het niet inzetten? In deze podcast pleit Pieter Hilhorst, projectleider van het traject CityDeal Eenvoudig Maatwerk, voor meer vertrouwen in sociaal werkers. De achterliggende gedachte: door professionals een groter mandaat te geven en meer samen te werken, voorkomen we verkokering. Kwetsbare mensen zijn dan sneller geholpen.

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #7: Structureel maatwerk

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door Rijk en gemeenten.

We starten deze podcast met een fragment uit de Britse komedieserie ‘Little Britain’. Een moeder komt bij de dokter, omdat haar dochtertjes amandelen geknipt moeten worden.

(Geluidsfragment: Tonsils)

Moeder: ‘Danielle is gonna have her tonsils removed.’

Receptioniste: ‘I’ve got it down for double hip replacement.’

Moeder: ‘Oh no, well there must be some kind of mistake.’

Receptioniste: ‘The pad says no.’

Moeder: ‘Well there must be some other Danielle Lloyd.’

Receptioniste: ‘The pad says no. There is only one Danielle Lloyd on the system. Do you want the double hip replacement or not?’

Moeder: ‘No, clearly she doesn’t need it.’

Receptioniste: ‘Well, she may do in the future.’

Moeder: ‘Look, we saw Dr. Phillips last week and she definitely has an appointment for today to have her tonsils removed.’

Receptioniste: ‘Computer says no.’

De systeemwereld en de leefwereld van mensen, ze sluiten niet altijd aan. En op die momenten waarop de computer of dat de systemen nee zeggen, is er maatwerk nodig. Daar gaan we deze podcast op in. Wat is er nodig om op een goede manier maatwerk in te zetten? Maar vooral ook, hoe kun je van incidentele oplossingen op een individueel niveau naar structurele aanpassingen van het systeem. We horen Pieter Hilhorst, projectleider CityDeal Eenvoudig Maatwerk en we horen verhalen uit Groningen en Dronten. Allemaal over de vraag; hoe komen we tot structureel maatwerk?

Allereerst, waarom is maatwerk nodig? We horen Pieter Hilhorst, publicist en onderzoeker op het gebied van het Sociaal Domein en lid van de Raad van Volksgezondheid en Samenleving. Hij is projectleider CityDeal Eenvoudig Maatwerk, een van de trajecten van het programma Sociaal Domein.

Hilhorst: ‘Maatwerk is eigenlijk nodig omdat de levens van mensen niet passen in de systemen die we als samenleving hebben bedacht. De ombudsman, de nationale ombudsman, die heeft een keer een rapport geschreven die dat eigenlijk prachtig samenvat. En die zegt: ‘wie niet past loopt vast’. Dus als je een enkelvoudig probleem hebt, je bent alleen maar werkeloos of je hebt een scootmobiel nodig, dan word je eigenlijk heel vaak heel goed geholpen. Maar zodra je een probleem hebt wat op verschillende levensdomeinen is, dus er is en een probleem met dat je werkeloos bent en daar is onveiligheid in het gezin en daar is verslavingsproblematiek, dan moet je bij verschillende organisaties zijn. En de afstemming tussen die organisaties loopt vaak moeilijk. En daar heb je maatwerk voor nodig.’

En wat is maatwerk dan?

Hilhorst: ‘Maatwerk omschrijf ik als oplossingen die schuren met de reguliere werkwijze. Dus als er een uitzondering gemaakt moet worden, dan is het maatwerk. Je bent soms ook heel lang bezig met het zoeken van een oplossing omdat een bepaald aanbod niet beschikbaar is. Dan botst het niet met de regels, maar [dan ben je lang bezig] omdat er een wachtlijst is of omdat het heel moeilijk is om precies ondersteuning te vinden die past bij een gezin. Maar ik zou zeggen, maatwerk is het als er een uitzondering moet worden gemaakt op de regels.’

Pieter geeft een voorbeeld.

Hilhorst: ‘In Tilburg was er een gezin waarin de veiligheid van de kinderen niet kon worden gegarandeerd. Er was een man die woonde met zijn volwassen zoon uit zijn eerdere huwelijk en drie kleine kinderen uit zijn tweede huwelijk. Die oudste zoon had PTSS, en was eigenlijk een bedreiging voor de goede sfeer en veiligheid in het gezin. Dus de hulpverlener had gezegd, eigenlijk is de oplossing duidelijk, die jongen moet ergens anders heen. Nou die is vierentwintig, maar die krijgt niet zomaar een urgentiebewijs omdat andere jongens van vierentwintig ook niet zomaar een urgentiebewijs krijgen. Dus als de urgentiecommissie alleen maar kijkt naar het geval van die ene volwassen jongen, dan zeggen ze hij krijgt geen urgentiebewijs. Maar als je breder kijkt, en je kijkt naar het hele systeem dan zeg je; ja maar wacht eens even als deze ene jongen niet een woning krijgt, dan betekent dat de vader met de drie andere kinderen eigenlijk niet voor een veilig thuis kan zorgen. En dan zouden die drie kinderen misschien wel uit huis geplaatst moeten worden.’

Lonneke Kamp van de gemeente Groningen herkent de noodzaak tot maatwerk. Lonneke was betrokken bij de oprichting van de Taskforce voor de zestien tot zevenentwintig. Deze Taskforce richt zich speciaal op jongeren in die leeftijd die vastlopen in de reguliere systemen.

Kamp: ‘Het is een groep waar heel veel gebeurt. Ze gaan een overstap maken naar zelfstandigheid, ze komen vanuit een thuissituatie, ze volgen onderwijs. Als het goed is volgen ze de ‘koninklijke route’ en halen ze een diploma, en gaan ze dan de arbeidsmarkt op. Maar we zien wel heel vaak dat deze groep die ‘koninklijke route’ niet zo goed bewandelt. En als dat thuis verder allemaal in orde is, is dat ook vaak tijdelijk en is dat niet zo erg. Maar we zien heel vaak dat het vanuit de thuissituatie moeilijk is, dat ze geen stabiele basis hebben. En als er dan ook andere problematiek, bijvoorbeeld psychische problematiek of andere gezondheidsproblematiek, speelt is het vaak heel erg moeilijk voor ze om op een goede manier in de samenleving te landen.’

Om die reden is de Taskforce zestien-zevenentwintig ingericht, om over levensdomeinen heen jongeren te helpen die klem zijn komen te zitten en niet binnen het systeem geholpen kunnen worden. Lonneke vertelt hoe de Taskforce in zijn werk gaat.

Kamp: ‘Iedereen die met jongeren werkt, of je nou extern of intern binnen de gemeente werkt en je werkt met jongeren, en je komt ergens niet uit of je loopt ergens tegenaan, dan kan je een casus indienen bij de Taskforce. Die behandelen wij, én we komen altijd diezelfde dag met een oplossing. Dus wij hebben een mandaat om een oplossing te forceren. Bij voorkeur natuurlijk niet al te veel afwijkend van het gemeentelijk beleid, maar als het nodig is dan is het nodig.’

En wie zitten er in die Taskforce?

Kamp: ‘Dat is bijvoorbeeld even het hoofd Leerlingzaken, dat is de vertegenwoordiger van inkomensdienstverlening, daar dit werk bij, daar zit iemand vanuit jeugd bij. En afgezien van dat compacte kernteam, hebben we ook verschillende afspraken voor een soort hotlines naar buiten toe. Dus als iets zeer specialistisch is, dan hebben we een aantal mensen die we daar kunnen bevragen. Zoals vanuit de schuldhulpverlening.’

Bij de Taskforce komen hele diverse vragen binnen.

Kamp: ‘En dat varieert echt van wegwijsvragen, dat mensen de weg niet weten, tot zeer complexe casuïstiek waar alles al is gedaan. Waar gewoon het leven van een jongeren veel hulpverlening is, maar waar ze uiteindelijk gewoon niet uitkomen. Dus wij doen een poging om iedereen te helpen en te ondersteunen, dat zijn soms hele eenvoudige oplossingen waarvan we denken; hoezo wist jij dat niet? Daar hebben we gewoon een gemeentelijke afdeling voor. Tot aan oplossingen die eigenlijk niet kunnen, maar die we toch gaan doen omdat het beter is voor de jongeren.’

Lonneke heeft een voorbeeld van een complexe casus van een jongen die in 5 havo zat, en met wie in principe zelf niet veel mis was, maar hij woonde wel bij zijn moeder die een verslaafde prostituee was en zijn vader zat in de gevangenis.

Kamp: ‘De eerste keer dat hij bij ons kwam was het de vraag welke, ze wou hem dus eigenlijk uit huis halen, intramurale jeugdaanbieder dan voor hem het meest geschikt was. Waarvan wij dachten, waarom moet je zo’n kind eigenlijk in een jeugdinstelling zetten terwijl er met hem niet zo veel mis is. Zou je deze jongen niet veel beter, ook met het oog op de toekomst dat hij graag wil studeren, ergens in een kamer in de stad zetten. In Groningen heb je natuurlijk heel veel studentenhuizen, dus dan zit hij vast in een omgeving waar hij toch naartoe wil. Waar hij misschien wel voor het eerst van zijn leven de juiste impulsen heeft. Ook meedraait in een gewoon normaal studentenleven.’

Daarvoor zou hij wel financiële steun moeten hebben in de vorm van een uitkering. Maar die kon hij pas krijgen vanaf zijn achttiende, omdat tot die tijd zijn ouders werden geacht voor hem te zorgen. Maar zijn ouders konden juist niet voor hem zorgen.

Kamp: ‘Toen hebben wij gezocht naar mazen in de wet. Als er sprake is van een crisissituatie of een noodsituatie, dan heb je als gemeente de bevoegdheid om te zorgen dat je die oplost. Dus dat hebben wij gedaan. Wij hebben deze jongen toch een bijstandsuitkering verstrekt, daardoor kon hij een kamer huren. Wij hebben daar wel een heel aantal uren ambulante begeleiding naast gezet, om ervoor te zorgen dat al die dingen die geregeld moeten worden, die normaal eigenlijk ouders hun kinderen horen aan te leren, dat die jongen daar ondersteuning bij kreeg. Die jongen gaat studeren, heeft diploma’s gehaald, verder niks aan de hand. En dan komt weer de volgende belangrijke stap richting arbeidsmarkt.’

Op dat moment had hij gedeeltelijk inkomen uit werk, gedeeltelijk uit WW en gedeeltelijk aangevuld vanuit de sociale dienst. En omdat al die partijen op verschillende momenten uitbetalen, zorgde dat voor veel financiële onzekerheid.

Kamp: ‘Wij hebben uiteindelijk geregeld dat alle geldstromen vanuit verschillende punten naar één plek binnenkwamen, en vanuit daar in één keer zijn vaste lasten in ieder geval betaald werden. Dan hoef je daar geen zorgen om te maken, dan is er een soort rust in de basis noemen wij dat dan. Als die financiën en die vaste lasten betaald zijn, dan is er ook weer ruimte in je hoofd om na te kunnen denken over andere zaken die belangrijk zijn. En dan zie je dat er vaak helemaal niet zo heel veel nodig is, gewoon dat even regelen van die drie geldstromen die anders niet goed bij elkaar komen. Hoe ingewikkeld is dat? Eigenlijk niet. Maar dat maakt wel het enorme verschil in het leven van zo’n jongen.’

De Taskforce die Lonneke beschrijft en de casus die ze noemt, zijn een mooi voorbeeld van hoe je vanuit de leefwereld denkt in plaats vanuit de systeemwereld. Toch blijven deze oplossing en andere, incidentele oplossingen op een individuele casus.

Kamp: ‘Ik denk wat heel spannend is, is om ervoor te zorgen dat al die incidentele bypasses die we verzinnen en die iedere gemeente verzint dat dat geen incidenten blijven. Je kunt het wiel iedere keer weer opnieuw willen uitvinden of voor ieder brandje een fantastisch out of the box oplossing gaan verzinnen, maar feitelijk ontstaan die problemen omdat het systeem structureel niet goed functioneert. Dus kan je dan niet beter investeren in dat systeem structureel passender maken voor al die mensen die niet binnen de lijntjes vallen.’

In de CityDeal Eenvoudig Maatwerk wordt geprobeerd deze slag te maken. Van incidenteel naar structureel. Pieter Hilhorst vertelt over de drie orders van leren die nodig zijn om deze slag te maken.

Hilhorst: ‘Wat we bij de CityDeal Eenvoudig Maatwerk, dus bij het samenwerkingsverband van acht gemeenten: Amsterdam, Den Haag, Delft, Leeuwarden, Tilburg, Utrecht, Zaanstad en Enschede en vier ministeries, wat we eigenlijk doen is kijken wat nou nodig is zodat sociaal werkers kunnen doen wat nodig is. En dan zie je dus dat ze moeten, en dat is eigenlijk de eerste opgave, ze moeten leren om maatwerk te maken en het te legitimeren. Want als je een uitzondering vraagt bij een instantie dan moet je legitimeren, dan moet je beargumenteren waarom die uitzondering gerechtvaardigd is. Dus dat is de eerste stap, nou zie je eigenlijk in die acht gemeenten dat daar enorme vooruitgang is. Er zijn veel vaker doorbraaktafels of escalatietafels waar ingewikkelde gevallen worden besproken en waarvan gedacht wordt hoe kunnen we hier een doorbraak forceren. Maar dan heb je eigenlijk heel veel overleg over steeds individuele casussen. Dus dit leren maatwerk te maken en legitimeren noemen wij eerste orde leren.

Maar eigenlijk moet je ook kijken hoe kan je nou als organisatie uitvoerende professionals makkelijker in staat stellen om maatwerk te maken. Nou dat noemen wij tweede orde leren. Een heel goed instrument daarvoor is het maatwerkbudget. Dat betekent dat uitvoerende professionals over kleine bedragen zelfstandig kunnen beslissen. Soms zijn er kleine bedragen nodig om een doorbraak te forceren in de hulpverlening. Dat kan zijn dat er geld moet worden gekregen voor het aanvragen van een urgentiebewijs, het kan zijn dat er geld moet zijn voor een ID-bewijs. Daar kan je soms wel bijzondere bijstand voor aanvragen, maar soms is dat ook ingewikkeld en het duurt lang. Dus het zou prettig zijn als professionals gewoon kunnen zeggen van; hé, dit is nodig. Soms kan het ook nog zijn hé deze moeder kan het best aan, maar dan moet zij omdat zij haar kinderen op twee verschillende plekken heeft, moet zij eigenlijk een bakfiets hebben. Zelfs zulke beslissingen zouden uitvoerende professionals kunnen nemen met zo’n maatwerkbudget. Dat helpt, dus dat is eigenlijk tweede orde leren omdat de organisatie heeft gezegd, wij begrijpen dat er meer vrijheid van handelen voor de professionals nodig is. Dus krijgen teams een budget waar ze zelf over kunnen beslissen.

De derde orde van leren is dus dat je het samenspel van organisaties in de verzorgingsstaat verbetert. Als iemand een briefadres nodig heeft, de dienstbaas registratiepersonen wijst zeven van de acht briefadressen af. Dus dan moet je eigenlijk nadenken, hoe is de verhouding tussen het werk van een sociaal wijkteam en een dienstbaas registratiepersonen. Of hoe is de verhouding tussen het sociaal wijkteam en de dienstwerk en inkomen binnen een gemeente. Als je afspraken maakt daarover, dat noemen we derde orde leren. Ik kan een voorbeeld noemen uit Utrecht waarin ze zeiden; we merken eigenlijk dat er vrij vaak mensen bij buurtteams aankloppen die geen inkomen hebben. Dus die hebben een uitkering gehad of die zijn afgewezen voor een uitkering, maar die hebben geen inkomen. Die wachten een tijdje en komen daarna, omdat ze de huur niet kunnen betalen of omdat ze op straat dreigen te worden gezet, komen terecht bij het buurtteam. Als je op een gegeven moment het patroon ziet dat dat vaak het geval is kan je eigenlijk zeggen; wat is er nou eigenlijk aan de hand bij de dienst werk en inkomen dat er op zo’n moment niet de koppeling wordt gemaakt met sociaal wijkteam. Die kunnen zeggen; hé, wij zijn eigenlijk van plan om hier een uitkering te stoppen of we zijn van plan om een korting toe te voegen omdat er niet aan de voorwaarden is voldaan, wat weten jullie van dit gezin is er iets aan de hand? Alleen al het maken van zo’n afspraak voorkomt dat je mensen eerst in een uitkering stopt, bijvoorbeeld mensen die vanwege psychische problematiek niet hebben voldaan aan verplichtingen dat ze zoveel keer moeten solliciteren of dat ze een briefje moeten in leveren. Dan zeg je van; hé is die bekend? En dan hebben ze van hé daar is eigenlijk bekend, daar is eigenlijk veel meer aan de hand. En dan kan het sociaal wijkteam erop afgaan. Het maken van die afspraken op het niveau tussen organisaties dat is derde orde leren en dat is het moeilijkste wat er is, want dat betekent dat mensen hun routine moeten veranderen. En het veranderen van een routine binnen een organisatie is heel lastig.’

Drie orders van leren dus. De eerste orde, het niveau van de individuele casus, dat is professionals doorbraken aanrijken of ze helpen dat te ontwikkelen en vervolgens te onderbouwen waarom de uitzondering in dat geval nodig is. De tweede orde is leren op het niveau van de organisatie door te kijken naar de patronen. Welke hulpmiddelen kunnen ontwikkeld worden om maatwerk makkelijker te maken? En tot slot leren op de derde orde. Hoe kan het samenspel met andere partijen of tussen verschillende afdelingen verbeterd worden?

Hilhorst: ‘Wat we met de CityDeal Eenvoudig Maatwerk hebben gedaan is dat we eigenlijk een platvorm hebben gemaakt en dat heet Platform Mooi Maatwerk, waarin mensen delen wanneer het gelukt is om een doorbraak te forceren in een situatie die vastzit. En waarom is dat nou zo van belang? Omdat als professionals iets doen wat een uitzondering op een regel vergt dan zijn ze geneigd om dat voor zichzelf te houden. Omdat je denkt ik heb eigenlijk iets gedaan wat niet mag of wat een uitzondering is, dat is misschien een beetje tricky. Maar je moet dat juist delen, want de oplossing die jij hebt gevonden kan een inspiratiebron zijn voor uitvoerende professionals voor sociale werkers in een andere stad. Dus wat wij doen met het Platform Mooi Maatwerk dat een onderdeel is van één sociaal domein is eigenlijk deel nou je mooie voorbeelden. Want dat betekent dat als er iemand is in Enschede die tegen eenzelfde probleem aanloopt waarin er een urgentiebewijs nodig is maar het niet gegeven wordt. Die zegt van; ja, maar wacht even, in Tilburg hebben we een vergelijkbaar geval gehad en daar kon het wel.’

Daarmee is het Platform dus eigenlijk een inspiratiebron op die eerste orde van leren.

Hilhorst: ‘Wat dat platform ook doet is dat het leert over welke typen kwesties eigenlijk het vaakst een doorbraak nodig is. En dan zie je bijvoorbeeld nu al op het Platform dat er heel veel doorbraken zijn waarin eigenlijk een gebrek aan woonruimte de crux is. Dus dan zie je van hé maar wacht even als dat de crux is, dan moeten we misschien op het niveau van beleid iets doen aan de beschikbaarheid van woningen. Misschien moeten we wel zoals de gemeente Amsterdam heeft gezegd een aantal urgentiebewijzen ter beschikking stellen van de sociaal werkers die zelf mogen beslissen in dit geval geven wij een urgentiebewijs. Daarmee heb je eigenlijk gemandateerd vertrouwen, dus je hebt de beslissingsmacht van de commissie urgentiebewijzen gemandateerd overgedragen aan de sociaal werker in de uitvoer. Dat soort mechanismen gebeurt eigenlijk nog weinig, maar dat is wel de logica, als je dat niet doet dan ga je een voor een steeds tegen gevallen aan zitten waarin het niet past en waarin mensen vastlopen en waarin je met heel veel moeite een doorbraak moet forceren. En je moet het dus naar een hoger niveau tillen om te kijken of je op het tweede orde niveau of op het derde orde niveau een verandering tot stand kan brengen.’

In de gemeente Dronten is er een goed voorbeeld van zo’n structurele les op het niveau van de organisatie. Ouders van kinderen met autisme beklaagde zich dat zij steeds vastliepen in het systeem. Ze hadden een duidelijke vraag aan de gemeente. We horen Eline Maas, beleidsmedewerker jeugd.

Maas: ‘Een persoon die het hele gezin, het kind én de ouders, zou kunnen begeleiden tot aan het achttiende jaar of het liefst nog langer die heel gespecialiseerd was in autisme en die wist wat het betekende om als ouders een gezin te draaien waarin een of meerdere kinderen een complexe vorm van autisme hebben. En de behoefte van de ouders was met name om gehoord te worden zodat ze niet iedere keer opnieuw hun verhaal moesten doen bij een toegangsmedewerker van de gemeente. Ze ook niet iedere keer ieder jaar opnieuw weer een aanvraag moesten doen voor een bepaalde vorm van hulp.’

Daarom is de gemeente Dronten begonnen met de levensloopbegeleider, een professional met specialistische expertise op het gebied van autisme en met een groot mandaat op verschillende levensterreinen.

Maas: ‘Een gezin heeft hun eigen levensloopbegeleider en het is gebleken dat een levensloopbegeleider gaat om tafel zitten met het gezin en betrekt daar ook mensen bij vanuit het netwerk. Er wordt ook de hulpverlening betrokken die al in het gezin zit. Dus zo kom je met zijn allen, alle mensen die met het gezin in contact staan of die nauw betrokken zijn bij het gezin, kom je tot een plan. Het plan gaat in op de hele levensloop tot ongeveer het drieëntwintigste jaar. En dan wordt specifiek gekeken naar wat is de situatie nu, waar is behoefte aan, wat heeft het gezin nodig, hoe kunnen ouders leren om om te gaan met de leefwereld van hun kind. Daarbij worden ouders ondersteund. Er wordt kennis overgedragen, dus de levensloopregisseur helpt ook bij het aangeven wat belangrijke fases zijn waarin ouders en kinderen of jongeren al kunnen verwachten dat het iets moeilijker zal worden. Bijvoorbeeld de overgang van basisonderwijs naar voortgezet onderwijs of de overgang van onderwijs naar werk of als bijvoorbeeld een dierbare overlijdt. Daar worden ouders en jongeren op voorbereid dat dat een moeilijkere periode is. En het plan gaat eigenlijk in op alle fases die gaan komen en specifiek op wat er nu op dit moment nodig is en waar we met zijn allen naartoe gaan werken. En aan de hand daarvan besluit de levensloopregisseur wat er nodig is voor dit gezin, dus welke hulp bijvoorbeeld. Dat kan jeugdhulp zijn, maar dat kan ook hulp vanuit het voorveld zijn of dat kan ook hulp van een vrijwilliger zijn. Het kan van alles zijn, maar de levensloopregisseur heeft mandaat vanuit de gemeente Dronten om te bepalen wat er nodig is. Als het plan er eenmaal is dan begint de hulp die ingezet wordt, en dan verdwijnt de levensloopregisseur meer naar de achtergrond. Gezinnen kunnen altijd contact opnemen met hun levensloopregisseur als er iets is of als de hulp niet lekker loopt. Dan gaat de levensloopregisseur kijken opnieuw wat er nodig is of de regisseur gaat in contact met de aanbieder. Maar mocht het allemaal goed lopen, dan komt de levensloopregisseur pas weer in beeld op het moment dat de volgende verandering eraan komt. Dus bijvoorbeeld als het kind waarvoor het plan nu wordt gemaakt voor het gezin over drie jaar van de basisschool naar het voortgezet onderwijs gaat. Dan gaat in principe de levensloopregisseur samen met het gezin over twee en een half jaar kijken van: deze verandering komt eraan, hoe is het gelopen de afgelopen tijd, hier gaan jullie naartoe, wat hebben jullie nodig om de verandering goed door te komen?’

Een professional met een duidelijke expertise die meerjarig meeloopt met een gezin om dat te helpen alle knelpunten dat het tegenkomt op te lossen. Een prachtige vorm van maatwerk. Essentieel daarbij is dat Dronten deze levensloopbegeleider ook een sterk mandaat gegeven heeft.

Hilhorst: ‘Omdat je daarmee de hele opgave om maatwerk te bieden op de schouders legt van de uitvoerende professionals. En dat betekent dat zij eigenlijk de strijdigheid tussen systemen moeten gaan oplossen. En ik denk dat je ook juist op het niveau van de regels iets moet veranderen, dat je iets moet veranderen zoals bij sommige sociale diensten gebeurt dat mensen getraind worden waarbij de sociale dienst mensen getraind worden in de omgekeerde toets om te kijken wat is nou de oorspronkelijke bedoeling, en past dat erin. In plaats van gelijk te kijken is dit is de regel dus wordt het afgewezen. Dus je moet begrijpen waar het vandaan komt, omdat dan zie je hé daar zijn een strijdigheid van regels en op dat niveau moet we er wat aan doen.’

We moeten dus niet al onze kaarten zetten op de professional die in zijn eentje slimme oplossingen moet bedenken in een heel woud van tegenstrijdige regels. Je moet ook als organisatie de structuren mee laten veranderen. Dat is die tweede orde van leren. Het kan onder meer door, zoals in het voorbeeld Dronten, professionals een heel groot mandaat te geven. Maar voor veel organisaties is dat ook spannend.

Hilhorst: ‘Omdat ze toch bang zijn van ja maar als wij sociaal werkers de beslissingsmacht geven over het toekennen van bijzondere bijstand, dan zullen ze dat wel altijd doen. Dus er is een soort van wantrouwen dat daarmee eigenlijk veel te vaak gebruik van wordt gemaakt. In de praktijk zie je dat eigenlijk sociaal werkers helemaal niet zo kwistig zijn. Als je gaat kijken naar de maatwerkbudgetten die ter beschikking zijn gesteld van sociaal werkers in sociale wijkteams dan zie je dat ze eerder minder uitgeven dan dat er begroot is dan dat ze meer uitgeven dan dat er begroot is. Dus dat wantrouwen is eigenlijk helemaal niet terecht en bovendien kan je voor dat wantrouwen andere mechanismen organiseren. Bijvoorbeeld door te zeggen van hé we kijken is naar tien van de toekenningen die je hebt gedaan, past dat nou binnen de regels of niet? Dus je geeft eerst vrijheid en daarna is er een verantwoording bij. En dan zou je heel veel dingen veel sneller en veel makkelijker kunnen regelen.’

En om uiteindelijk ook op die derde orde van leren te kunnen leren heb je allereerst het bewustzijn nodig dat je maar een stukje van de werkelijkheid ziet.

Kamp: ‘Je hebt allemaal een ander stukje van die puzzel van een mens waar je het voor doet in handen. Een zorgaanbieder weet hele andere dingen over die cliënt dan dat jij weet als medewerker van de sociale dienst bijvoorbeeld. En juist die complexiteit in die levens maakt dat je alleen maar tot de beste oplossing kan komen als je zo veel mogelijk van die puzzelstukjes in handen hebt. En die kun je dus niet in je eentje verzamelen, die zul je met elkaar moeten verzamelen. En pas als je al die puzzelstukjes bij elkaar legt dan wordt het ineens een plaatje.’

Hilhorst: ‘De eerste stap is ook al dat je een contactpersoon hebt bij elke organisatie. En dat je niet gewoon bij de belastingtelefoon komt, maar dat je weet waar je bij de belastingdienst moet zijn. Bijvoorbeeld bij de Stellateams die juist gaan over multiprobleemgevallen. Dus de weg kennen is een van de eerste wegen die maakt dat je een meer gewillig oor vindt. En daarna kan je zeggen ja maar wacht eens even er zijn sommige dingen die eigenlijk van belang zijn. We moeten eigenlijk een afspraak maken over hoe we met bepaalde dingen omgaan.’

Het vraagt dus bewustzijn van het feit dat je maar één stukje van de puzzel hebt en het gaat erom dat je ook iets verder kijkt dan alleen maar je eigen puzzelstukje. En op dat laatste gebied schort er ook wel iets op de manier waarop wij de publieke sector hebben ingericht.

Hilhorst: ‘Elke organisatie in de verzorgingsstaat heeft een bepaalde taak. Dat zal ik wel even zeggen dat is new public management, dat is een beleidstheorie die eigenlijk veel meer zegt; we moeten veel bedrijfsmatiger werken. Dus dat betekent dat we zeggen van hé je krijgt een bepaalde taak en die taak moet je zo goed mogelijk uitvoeren. Het effect van dat bedrijfsmatig werken is dat je vaak regels gaat stellen van wie er van jouw dienstverlening gebruik mag maken. Dus als je de schuldhulpverlening wil dat er meer mensen die hun schuldhulptraject beginnen ook dat afmaken, dan is het eerste wat je doet is mensen niet toelaten tot het schuldhulptraject waarvan je de kans groot is dat ze het niet afmaken. Dus mensen met een verslaving, mensen met een onduidelijke woonsituatie worden dan niet toegelaten tot de schuldhulpverlening. Maar als je ze niet toelaat tot de schuldhulpverlening betekent niet dat de problemen daarmee opgelost zijn. Dus is de kans groter dat die mensen uit hun huis worden gezet, dat ze in een opvang terecht komen, dat ze nog in de verslavingszorg zitten met schulden. Dus eigenlijk die manier van het organiseren van de publieke sector waarin iedereen een kerntaak krijgt en daarop wordt afgerekend verstrekt de verkokering.’

Een vraag om maatwerk begint bijna altijd individueel maar we moeten hem niet op dat niveau blijven beantwoorden. Dat is een opdracht aan alle partijen die actief zijn in het sociaal domein en ook echt iets wat door gemeenten en het Rijk moet worden opgepakt.

Hilhorst: ‘In het algemeen kan je zeggen dat er in Nederland eigenlijk te veel overlegd wordt over individuele ingewikkelde casuïstiek en te weinig geleerd wordt van de patronen daarin. En te weinig conclusies over wordt getrokken over wat het betekent over de verhouding tussen instellingen.’

We hebben het in deze podcast gehad over maatwerk. Maatwerk is nodig als mensen in de knel zitten omdat de systeemwereld niet aansluit op hun leefwereld. Om dan een doorbraak te forceren heb je creativiteit nodig en professionals die breder durven te kijken dan hun eigen verantwoordelijkheid. Maar vervolgens moeten we van het incidentele naar het structurele. We moeten leren van elkaars slimme interventies en patronen herkennen die ervoor zorgen dat mensen in de knel komen. Pas als we de patronen in beeld hebben kunnen we ook op organisatieniveau en stelselniveau maatwerk verankeren. Het Platform Mooi Maatwerk is hiervoor een krachtig instrument. Op de website van het Programma Sociaal Domein vind je meer informatie. Heb je zelf goede voorbeelden van maatwerk of een tip voor ons? Laat het ons weten via de website of Whatsapp. Voor nu, bedankt voor het luisteren/lezen!

Podcast #8: Utrechtse wijkteams

De stad Utrecht richt sinds een paar jaar haar sociaal domein op een andere manier in dan de meeste andere steden. De buurtteams en specialistische hulp in de Utrechtse wijken is op een speciale manier vormgegeven. Hoe? En wat zijn de sleutels in deze manier van werken? Dat vertellen Maarten van Ooijen, wethouder maatschappelijke ondersteuning en welzijn in Utrecht, Toke Tom, themadirecteur Sociaal Domein, Peter de Visser, bestuurder buurtteamorganisatie Sociaal, en Suzanne Verdoold, kwartiermaker bij specialistische jeugdhulp Extr@Utrecht in deze podcast.

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #8 Utrechtse wijkteams

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door Rijk en gemeenten.

In deze podcast gaan we in op hoe de gemeente Utrecht het sociaal domein heeft ingericht. De stad maakt enkele fundamentele keuzes die maken dat hun manier van werken in de rest van het land veel aandacht krijgt. Daarom duiken we in deze podcast in hoe Utrecht de buurtteams en aanvullende specialistische hulp heeft vormgegeven. Wat zijn sleutels in hun manier van werken? Welke lessen kunnen we daaruit trekken? En hoe is Utrecht zelf bezig om hun werkwijze door te ontwikkelen?

In deze podcast horen we Maarten van Ooijen, wethouder maatschappelijke ondersteuning en welzijn, Toke Tom, themadirecteur Sociaal Domein, Peter de Visser, bestuurder van de buurtteamorganisatie Sociaal en Suzanne Verdoold, kwartiermaker van de pilot buurtgerichte specialistische jeugdhulp.

Allereerst, hoe ziet de inrichting van het sociaal domein Utrecht er op hoofdlijnen uit? Nou, op het eerste gezicht is het niet heel anders dan hoe de meeste gemeenten in Nederland het inrichten, legt Maarten van Ooijen de wethouder uit.

Van Ooijen: ‘Het model bestaat dus eigenlijk uit drie, ja hoe zou ik het eigenlijk zeggen, drie verschillende onderdelen. Het eerste onderdeel is dus de basis, nou inderdaad de buurtcentra maar ook de sociale netwerken. Denk aan alle eetgroepen, denk aan wat er in de hele informele zorgnetwerken gebeurt. Dat is echt de sociale basis. Dan heb je deel twee waar dus de buurtteams de speel in spelen. Voor de eerste hulpvragen ben je eigenlijk altijd bij het buurtteam aan de slag. En dus het derde onderdeel is de aanvullende zorg. Ik denk overigens dat deze drie onderdelen, dat die eigenlijk grofweg in alle gemeenten op deze manier gemaakt worden. Dus daar zit eigenlijk helemaal niet het punt hé. Het Utrechtse model onderscheidt zich niet door deze drie onderdelen. Het onderscheidt zich wel in de manier waarop we daarmee aan de slag zijn gegaan.’

Drie lagen dus, de sociale basis infrastructuur als eerste, vervolgens de buurtteams en dan waar nodig specialistische zorg. Dat is inderdaad niet zo onderscheidend, maar de sleutel zit in de manier waarop Utrecht de buurtteams neerzet. En vooral eigenlijk de buurtteamprofessionals.

Tom: ‘Belangrijk is dat zij generalist zijn, vergelijkbaar met de huisarts, die zelf hulpverleent en doorverwijst.’

Themadirecteur van Sociaal Domein, Toke Tom en Peter de Visser, bestuurder van de buurtteamorganisatie Sociaal, leggen uit wat de verschillen zijn.

Tom: ‘Eigenlijk was zo ongeveer zo’n tachtig procent van de AWBZ begeleiding. Wat veel al wordt gezien als specialistische zorg, wordt bij ons door het buurtteam gegeven. Dus de specialistische zorg is direct vanaf 2015, was al veel kleiner dan in veel andere gemeentes. En ze zijn daarbij niet een heel duur indicatieorgaan geworden, want ze kunnen gewoon echt heel veel zelf en een goede inschatting maken voor wat er eventueel extra nodig is. En dat gebeurt dan ook in overleg.’

De Visser: ‘De toegangsfunctie an sich verdwijnt en wordt geïntegreerd in de zorg. Dus dat betekent dat ik als Utrechter niet eerst langs een soort bastion van toegangsgevers moet. En mijn verhaal moet vertellen en vervolgens mijn verhaal nog een keer moet vertellen bij degene die mij daadwerkelijk gaat ondersteunen. En twee, individuele begeleiding laat zich moeilijk vangen in een arrangement. Want het kenmerk van mensen die individuele begeleiding krijgen, is dat het niet heel stabiel is. Dus dat betekent dat de ondersteuning die je daaraan zou moeten geven, dat dat per week, per maand, kan verschillen. En soms is dat heel lang en soms is dat heel kort. Soms is het heel kort, dan weer even niet, dan weer wel. En juist dat type zorg verhoudt zich dus slecht tegen het model van één keer toegang. En daarna heb je een boterbriefje, en krijg je eigenlijk altijd ondersteuning. Niemand registreert iets, het enige wat we registreren is een ondersteuningsplan. En dat doen we samen met die klant en daar staan doelen in. En het doel van dat ondersteuningsplan is om structuur te geven aan de ondersteuning, om houvast te geven aan de klant en ook om onze professionaliteit te borgen. Het doel van het ondersteuningsplan niet is om data te genereren. Die komen er wel vandaan, maar dat is niet het primaire doel. En we registreren dus niks wat niet bijdraagt aan de ondersteuning van die klant.’

De buurtteamprofessionals doen dus heel veel zelf. Tachtig procent van wat in het oude stelsel AWBZ begeleiding was. Ze functioneren zo ongeveer als de huisarts. Ze behandelen in principe zelf en schakelen alleen als het nodig is specialistische hulp in. Ze indiceren dus ook niet op welk arrangement iemand recht heeft, maar kijken steeds wat er nodig is. En dat met lage administratieve lasten. Deze manier van werken was in eerste instantie wel eens onwennig.

De Visser: ‘In het begin was het continu de vraag; wat moeten we doen? Hoeveel ondersteuning moet ik bieden? Wie moet ik wel of niet ondersteunen? En het flauwe antwoord wat ik dan geef, is van ja sorry maar ik ben daar dus niet voor opgeleid. En het enige wat ik heb gedaan is jou aangenomen, want ik denk dat jij competent bent om die afweging te maken. En dat is natuurlijk flauw. Dus ik zeg ik wil best met je daar over praten, vertel welke dilemma’s er zijn. Maar uiteindelijk denk ik echt oprecht dat jij degene bent die het best in staat is om die afweging te maken. Niet alleen om wat je kunt en om wie je bent, maar ook omdat jij in die wijk zit. Die mensen voor je hebt staan en jij ook al die mensen ziet. In het begin is dat onwennig. En wat we hebben gedaan is elke maand die teams bij elkaar zetten, en we hebben gezegd; reflecteer is op de beslissingen die je hebt genomen. Die mensen die je bent gaan ondersteunen een maand geleden, als die nu weer voor je zouden zitten, zou je dan dezelfde afwegingen maken? Zou je dezelfde inspanning doen? Zou je dezelfde inzet doen? De doelen die je met elkaar hebt afgesproken, zijn die eigenlijk gehaald? En op die manier ook accepteren dat zo’n organisatie daarin leert en dat ze daarin ontwikkelen. Daarmee is het dus ook zo dat er in dit model dingen fout gaan. Mensen soms hele goede ondersteuning krijgen, soms minder goede ondersteuning krijgen. We hebben geen toverstok om alles beter te maken. Alleen, het werk wordt leuker voor de professional. Je gebruikt de competenties van die professional, want hier zijn zij voor opgeleid. Zij kunnen die overweging veel beter maken. Klanttevredenheid neemt toe, omdat mensen niet eerst drie keer moeten uitleggen waarom ze echt vinden dat ze die ondersteuning nodig hebben. Het ook niet meer gaat over hoeveel uur langskomt. Maar het gaat er eigenlijk over, wat is jouw ondersteuningsvraag en hoe kunnen wij je daarbij helpen?’

Hoe stuurt Utrecht dan op financiën? Als professionals vrijgelaten worden en geen indicaties of arrangementen hoeven af te geven. Krijg je dan niet een ongelimiteerde groei van zorg?

Van Ooijen: ‘Wij hebben het echt opengegooid. Wij hebben gezegd tegen de aanbieders, financieel heeft de gemeente één budget. Wij hebben geen honderd verschillenden, eigenlijk hebben wij één budget voor deze taken in de WMO. Dat betekent dat als wij de buurtteams op een andere manier inzetten, dat dat geld dus van de buurtteams naar bijvoorbeeld aanvullende zorg gaat. Of andersom, als er minder is over de aanvullende zorg, dan gaat dat naar de buurtteams. Want dat moet eigenlijk uit hetzelfde budget komen. Dus wij hebben ook tegen hen gezegd, vanuit die stelselverantwoordelijkheid, stel dat die buurtteams nu toch meer gaan doorverwijzen, dat betekent dat maar een ding. Namelijk, dat wij ook het budget daarop gaan korten. Want wij moeten dat geld dan besteden aan die partijen in de aanvullende zorg. Anders komen we er niet mee uit.’

De Visser: ‘De Gemeente Utrecht subsidieert ons, buurtteam Sociaal. Wij krijgen een bedrag dat gelijk staat aan vijfenzestig procent van wat vroeger ambulante begeleiding was. Daarvoor moeten wij elke Utrechter met een vraag ondersteunen. Dat bedrag is bekend, voor de komende zes jaar wordt geïndexeerd. Dat noemen we een lumpsum. De gemeente Utrecht maakt het niet uit welke ondersteuning je biedt, als je er maar voor zorgt dat elke Utrechter met een vraag ondersteund wordt. Eerst door ons, de basiszorg, en lukt dat niet, door de specialistische zorg. Wij accepteren elke Utrechter, de specialistische basiszorg moet iedereen accepteren die wij naar ze door verwijzen. Daarmee is op voorhand het geld volstrekt duidelijk, en is er geen enkele prikkel meer op individueel niveau om meer of minder uren te leveren of meer of minder ondersteuning te leveren.’

Door één lumpsum bedrag te bieden aan de buurtteams, en te verwachten dat ze daarvoor al hun taken uitvoeren. Voorkom je dat er een prikkel is om op individueel niveau om meer productie te draaien, omdat dat tot meer omzet zou leiden. Tegelijkertijd geeft Peter ook aan dat vijfenzestig procent van het budget wat vroeger voor ambulante begeleiding stond, overgekomen is naar de buurtteams. Terwijl tachtig procent van de taken zijn overgekomen uit de AWBZ naar de buurtteams toe. Dus voor vijfenzestig procent van het budget moet tachtig procent van de taken worden uitgevoerd.

De Visser: ‘Heel veel gemeentes vragen mij; goh, wat een leuk model dat willen wij ook doen. Maar ja, dat geeft natuurlijk heel veel gedoe met al die klanten want die krijgen uiteindelijk minder uur ondersteuning. Dat is absoluut zo. Want ja, als je veertig procent effectiever wordt betekent dat gewoon veertig procent minder uur inzetten. Dus ja, mensen krijgen per saldo minder uur ondersteuning. Het bijzondere is natuurlijk dat als je aan de voorkant dat tegen de mensen zegt dan breekt de pleuris uit, om het maar oneerbiedig te zeggen. Maar het is natuurlijk helemaal niet relevant hoeveel uur je aanbiedt. Eigenlijk is de kunst om met mensen vooral in gesprek te gaan over goh, wat zijn eigenlijk je zorgen? Waar maak je je druk over? Wat zou je willen in je leven, maar lukt nu niet? En als je daar heel erg mee aansluit, dan heeft niemand het meer over uren.’

Peter geeft een voorbeeld uit de praktijk van de buurtteams.

De Visser: ‘Ik heb een meneer gezien die licht verstandelijk beperkt, vijfenzeventig, al zijn hele leven twee uur begeleiding per week. Want dat was zo, werd ooit geïndiceerd. En hij deed vrijwilligerswerk bij een kinderboerderij. Onze medewerker kwam en die zegt; ik zat de eerste drie weken stilzwijgend naast die man op de bank, ik kwam er eigenlijk niet veel verder mee. En ik dacht, wat ben ik hier aan het doen? Toen ben ik eens gaan kijken goh wie kent hij. Nou de buurvrouw, die is uitgenodigd en koffie toen ik er ook was. Hij had nog een zus een paar jaar ouder. De mensen op de kinderboerderij. Samen zijn we zo eens wat mensen gaan bezoeken uit zijn leven. En ik heb tegen iedereen gezegd, joh als er nou ooit een keer iets misgaat, je maakt je zorgen of je komt er niet uit bel mij, dan komt ik. En ik had nog een andere klant, zei die medewerker, die een hondje had, maar die kon ze niet meer uitlaten. En vervolgens is hij met die meneer naar die mevrouw gegaan en zijn ze samen dat hondje gaan uitlaten. Dus werd die klant eigenlijk een vrijwilliger. Had hij dan een VOG, was dat allemaal geregeld? Nee, en dat hondje liep ook nog de eerste keer weg. Toen dacht hij, oh nee als dit nu allemaal misgaat, is het dan wel goed wat ik hier heb gedaan? Nou ja natuurlijk, dit is gewoon het echte leven. Het hondje kwam gelukkig weer terug, en vervolgens is die meneer twee keer per week zelfstandig dat hondje gaan uitlaten bij die mevrouw. Onze medewerker loopt één keer per maand mee. Tijdens dat uurtje wandelen met die hond kunnen ze makkelijker tot een gesprek komen, dan op de bank bij die man thuis. En we weten gewoon, met deze meneer zal het ooit een keer misgaan. Hij is niet in staat om in lastige situaties dat zelf op te lossen. Dus als zijn zus dood gaat, als hij ruzie krijgt met iemand, dan ontstaat er stress en dan gaat hij waarschijnlijk onhandige keuzes maken. Alleen doordat je de omgeving van die meneer hebt ingeschakeld, en er genoeg mensen zijn die hem tegenkomen en je nabij bent, heb je eigenlijk veel betere ondersteuning. Terwijl als je kijkt naar de effectieve inzet, was het twee uur per week en nu is het nog een uur per maand.’

Voordat Utrecht in 2015 in heel de stad op deze manier ging werken, startte het eerste met een pilot in twee wijken.

Tom: ‘We weten het nog niet zo goed, we willen zulke grote veranderingen. Het is nog niet daar. Laten we gaan oefenen en we hebben toen twee wijkteams, buurtteams zijn die later gaan heten, opgericht. En met de vraag werkt het. We hebben toen ook aan professionals gevraagd, ga dit is proberen zoals jullie denken dat dit kan. Probeer dit handen en voeten te geven. En we zijn steeds gaan leren van wat zij ons weer te vertellen hadden. En dat heeft zich uiteindelijk in 2014 in een uitvraag gemond en zijn er twee nieuwe organisaties in de stad gekomen met buurtteams.’

Utrecht heeft dus in de pilot geleerd wat voor typen mensen nodig zijn in die buurtteams om op een goede manier die taken te kunnen uitvoeren. En door vervolgens een aanbesteding te doen en twee nieuwe organisaties op te zetten, had Utrecht ook de mogelijkheid om mensen te selecteren voor die posities.

Tom: ‘Die nieuwe organisaties hebben we echt zorgvuldig uitgezocht, die bestonden dus nog niet. We hadden alleen de pilotteams, maar in datzelfde najaar van 2014 hebben ze heel veel mensen aangenomen uit de organisaties van aanvullende zorg die de AWBZ gaven. En ze hebben echt mensen geselecteerd die dit graag wilde en goed zouden kunnen. En die stonden op 1 januari in de eerste teams. In 2015 hebben we in het eerste jaar wel een half jaar genomen, en ook dubbel betaald om in alle rust mensen die dan over moesten gaan van AWBZ naar het buurtteam om daar de tijd voor te nemen om dat goed te doen.’

De Visser: ‘Ik denk dat het belangrijk is als je naar zo’n model gaat dat je ook moet zorgen dat je in de meest ideale situatie aan de voorkant kunt selecteren. Wat we in Utrecht hebben gedaan is, er is een nieuwe organisatie opgericht. Wij hebben gezegd, wij hebben voor dit werk mensen nodig en wij gaan in eerste instantie alleen selecteren uit mensen die in Utrecht dit werk nu al doen. Waarbij ‘dit werk’ redelijk ruim geformuleerd is. Iedereen die in Utrecht op enige manier actief was en uit Utrecht kwam die kon solliciteren. En wij zijn rondjes gaan maken langs alle aanbieders die dat daarvoor deden. En wat ik daar vooral heb verteld is aan de ene kant hoe ontzettend leuk het is en hoeveel ruimte je krijgt. Ruimte en autonomie zijn hartstikke mooie woorden, maar dat geeft dus ook meer verantwoordelijkheid. Dat betekent wel dat jij zelf keuzes moet maken, terwijl je in het verleden misschien veel meer keuzes uitvoerde die een ander had gemaakt. Dit betekent ook dat, ja gelukkig zijn er ook een heleboel mensen die ondersteuning nodig hebben die werk hebben, dat je soms ook wel eens ’s avonds moet werken of in het weekend. Dat ga ik niet van tevoren afspreken, dat je elke dinsdagavond moet werken. Nee, wij gaan niet op je uren zitten, maar daar hoort dus ook bij dat je zelf op die uren beschikbaar bent dat nodig is. Die flexibiliteit en die spirit ook van bereid zijn om je eigen manier van werken los te laten, in het onzekere te duiken, kwetsbaar te zijn. Op zoek te gaan naar een nieuwe manier van werken, dat moet je leuk vinden.’

En toen die professionals geworven waren zijn ze verdeeld over de stad.

De Visser: ‘Toen wij startten hebben we eigenlijk op basis van de historische zorgvraag, de sociaaleconomische status in een wijk, alle beschikbare informatie, hebben we een soort van profiel per buurt gemaakt. En op basis daarvan hebben we gekeken welke expertise zou nou minimaal in elk team aanwezig moeten zijn. En voor sommige wijken, welke expertise moet hier dominant aanwezig zijn. Vervolgens hebben we die medewerkers zo verdeeld over de teams dat er een evenredige verdeling is van die specialisme over die teams.’

De sleutel tot succes is in het Utrechtse model zit dus in de professionals aan de voorkant. De professionals in de buurtteams, zij kunnen zelf de afweging maken wat een Utrechter nodig heeft aan ondersteuning en kunnen heel veel van deze ondersteuning zelf bieden. Ze krijgen de ruimte om hun eigen professionaliteit te pakken. En deze professionals zijn allemaal geselecteerd op het feit dat ze deze manier van werken willen en ook kunnen vormgeven. En vervolgens moet je kijken op welke plek welk specialisme nodig is, en welke kennis in alle wijken nodig is. Utrecht heeft daarbij gekozen om jeugd en volwassenen in twee aparte teams onder te brengen.

Tom: ‘We hebben de keuze gemaakt om twee buurtteamorganisaties te hebben achter één voordeur. En die twee organisaties, de een is gericht op volwassenen en de ander is gericht op kinderen en gezinnen. Dat hebben we gedaan, omdat we in de proefperiode ontdekte dat er echt een grens is aan hoeveel expertise je kunt koppelen in een generalistische professional. We hebben heel goed geluisterd naar de professionals. En ze werken wel samen nogmaals achter een voordeur, maar ze hebben toch ook wel heel erg hun eigen netwerk. De een heel erg bijvoorbeeld met het onderwijs, en de ander juist met organisaties in de GGZ of verslavingsproblematiek. En dat is ook zo gebleven toen we het opnieuw hebben ingekocht vorig jaar.’

De Visser: ‘Het belangrijkste uitgangspunt is dat de inwoner van Utrecht dat niet mag merken. Dus wij heten allemaal buurtteams, we hebben een gezamenlijke voordeur. Een Utrechter hoeft niet te denken; hé, heb ik een kind en is dat een onderdeel van dit probleem of niet? Die komt bij die voordeur en aan die voordeur wordt doorgevraagd. En op basis van wat daar aan informatie wordt opgehaald, wordt besloten naar welk team je gaat. En voor die Utrechter maakt dat niet uit, want we zijn allemaal buurtteams. Dus dat is denk ik een belangrijk uitgangspunt wat ik in ieder geval iedereen wil adviseren. Zorg dat inwoners geen last hebben van hoe je dingen inricht. Het moet gewoon een simpele voordeur zijn waar iedereen terecht kan.’

Tot nu toe hebben we het vooral over de buurtteams gehad, maar Utrecht heeft daarnaast dus nog twee andere lagen. De sociale basis, dan de buurtteams en dan de aanvullende of specialistische hulp.

Tom: ‘De buurtteams zijn ook ingebed in de wijk, want het hele systeem werkt eigenlijk gebiedsgericht zodat mensen ook elkaar kennen. Dus ze kennen ook heel goed de mensen uit de sociale basis. Bijvoorbeeld van de JGZ, bijvoorbeeld op scholen, ze kennen de huisartsen, ze kennen de wijkverpleegkundigen en op die manier kunnen zij ook heel snel schakelen als dat nodig is rond om een cliënt.’

Van Ooijen: ‘We hebben het netwerk informele zorg, wat allemaal partijen heeft die met elkaar in een netwerk gestapt zijn. Die zeggen; we moeten met elkaar een betere alliantie vormen. Ook om een goede ingang te zijn naar die buurtteams toe. En die hebben op een geven moment een uitwisseling gehad tussen de buurtteams en het netwerk informele zorg, van wat doen wij eigenlijk? En hoe kunnen wij elkaar eigenlijk ondersteunen? Dat noemden we op een gegeven moment ambassadeurs van netwerk informele zorg, en die hebben op een gegeven moment gewoon bij in gelopen. En anders om ook, om elkaars werkveld veel beter te zien. Want het is echt heel anders als je bij een handje-helpen werk, of je komt uit de sociaaljuridische hulpverlening. Dat zijn andere werelden. En dat hebben we bij elkaar gevoegd. En op deze manier is er veel meer perspectief over en weer gekomen over wanneer kan ik eigenlijk inderdaad dankbaar gebruik maken van wat er gebeurt in het informele netwerk? En wanneer kan dat ook niet en wanneer moet je daar ook niet op hopen?’

Die kennis over en weer en die interactie tussen die sociale basis en die buurtteams. En zoals je straks zal horen ook tussen het buurtteam en de specialistische hulp, is heel belangrijk. Er zijn dan ook niet altijd zwart-wit grenzen waar sociale basis eindigt en het buurtteam begint. En waar het buurtteam eindigt, en de specialistische hulp begint.

De Visser: ‘Dus het buurtteam kan mensen toe leiden naar alle voorzieningen die er in een wijk zijn. Maar die kan ook, en moet eigenlijk ook aangeven welke voorzieningen er nodig zijn. Omdat het kan zijn dat er in een specifieke buurt door type woningen dat er zijn, relatief veel jonge mannen zijn met gedragsproblemen die slecht landen in een sportvereniging. Dan is dat een heel belangrijk signaal om aan te geven, bij bijvoorbeeld een sportvereniging of een combinatiefunctionaris of een sociaal makelaar. Zodat zij daar vervolgens mee aan de slag kunnen gaan. En dan moet je volgens mij vooral grijze gebieden durven laten ontstaan. Je ziet dat heel veel gemeentes enorm willen afbakenen wie waarvoor is, en dat werkt niet. Want dat is namelijk niet te bepalen. Dus soms doen onze buurtteammedewerkers werk wat je eigenlijk ook een opbouwwerker zou kunnen laten doen. En soms doet een opbouwwerker werk wat lijkt op het werk van een individueel begeleider. Dat is niet erg zo lang dat maar gecoördineerd gebeurt. Dus wat je vooral denk ik heel goed moet regelen is, erkennen en expliciet maken dat er grijze gebieden zijn en niet de verantwoordelijkheid voor dat grijze gebied bij de gemeenten neerleggen. Maar de verantwoordelijkheid voor dat grijze gebied bij de uitvoerders neerleggen. In dit geval, de buurtteamorganisatie Sociaal en de sociaal makelaar. Of die buurtteamorganisatie Sociaal en de ambulante begeleiding in het specialistische veld.’

Ook in dit geval geldt dus dat Utrecht de buurtteammedewerker expliciet de ruimte geeft om zijn eigen professionele afweging te maken. Dat geldt ook voor het aanhaken van specialistische of aanvullende zorg.

Tom: ‘Een buurtteammedewerker kan dus als daar behoefte aan is doorverwijzen naar de aanvullende zorg, of liever nog andersom. Mensen uit de aanvullende zorg bij het gezin halen, bij de kwestie halen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat er schuldhulpverlening nodig is van veel specialistische aard, maar ook GGZ expertise of expertise op een aandoening die iemand heeft.'

Toke geeft dus aan dat het belangrijk is dat er zo veel als mogelijk geprobeerd wordt specialistische zorg aan te haken, in plaats van dat er doorverwezen wordt. Op die manier blijft die buurtteamedewerker centraal staan in de dienstverlening aan een Utrechter. Het is niet zo dat Utrecht al gelijk op 1 januari 2015 op deze manier ging werken.

Tom: ‘Ook sinds 2015 zijn wij steeds bezig geweest om verder te ontwikkelen samen met de stad. Stap voor stap. En een van de belangrijke onderdelen was daarin dat we ontdekten samen met onze partners, dat de specialistische zorg eigenlijk niet op een manier kon samenwerken zoals we dat graag wilden. Als ze niet ook gebiedsgericht zouden gaan werken. Dat zowel de hulpverlener GGZ, als het buurtteam, als de huisarts in de school, elkaar toch kennen. Dat is heel erg belangrijk. Dat gebiedsgerichte is een pijler onder ons systeem.’

Als je hele aanpak erop gericht is om buurtgericht te werken, is het ergens logisch om ook je specialistische zorg op die manier in te richten. Suzanne Verdoold, kwartiermaker van de pilot buurtgerichte specialistische jeugdhulp, vertelt wat de gedachte was van gemeente en aanbieders toen ze die constatering deden.

Verdoold: ‘Laten we het gewoon maar gaan proberen. En dat is waarmee in Utrecht de pilot is opgezet, om in twee wijken integrale jeugdhulp, specialistische jeugdhulp, neer te zetten. En daarom hebben we ook wel kunnen kijken van, wat kun je daar op een andere manier in doen. Want nu wordt er heel snel doorverwezen. Dus als we denken dat er misschien met een kind meer aan de hand is, dus bijvoorbeeld sprake is van trauma of van ADHD, dan wordt er doorverwezen naar een andere hulpverlener. Die moet dan zeggen of dat aan de hand is en daar wel of niet behandelding op doen. Terwijl wat we nu doen is eigen veel meer aansluiten bij de hulpverlening die al in het gezin is. En hoe werk je dan samen? Dat gaat erover dat je elkaar kent. Weet hier ben jij heel goed in, jij hebt al het contact met het gezin. En je bespreekt met elkaar wat het dat is wat je specifiek van mij nodig hebt. Dus niet het hele aanbod, maar precies dat stukje wat je nog mist in dat wat je nu met het gezin aan het doen bent. Ik vind het vaak een soort lego huisjes. We hebben huisjes gebouwd van lego blokken, en dat noemen we aanbod. Dan zeggen we dit is het traject wat wij doen. Maar als je vraagt; mag ik de helft van deze stenen? Dat kan niet, dan moet het vaak wel het hele lego huisje zijn of niet. Terwijl, ik denk soms ben jij al de helft van het lego huis, en heb je dus niet nog een hele daarnaast nodig om dat te kunnen doen.’

In deze manier van werken kijken dus de buurtteamprofessional samen met het gezin naar welke specialistische hulp nodig is. En de specialistische hulp biedt niet kant en klare pakketten van complete arrangementen, maar kan modulair werken en precies dat bieden wat nodig is. Dat kan soms advies zijn, soms echte ondersteuning en soms een veel uitgebreider traject.

Verdoold: ‘En dat heeft ook consequenties voor financiering, want dat maakt dat je de ene keer meer doet dan de andere keer. Dus je hebt geen standaard trajecten, geen standaard pakketten. Dus ook niet die je standaard kunt financieren. Dat maakt ook bijvoorbeeld dat we consult kunnen doen. Dus echt een keertje mee met een collega van het buurtteam of aansluiten bij een gesprek van een gezin met de huisarts om dat gewoon een uurtje te doen. En dat zit in de financiering. Dus daar hoef je niet eerst weer een traject voor aan te vragen of beschikking voor aan te vragen. Die ruimte is er om dat te doen wat nodig is.’

Het interessante van deze manier van werken is dat de buurtteamprofessionals ook heel veel leren van die specialistische hulp.

Verdoold: ‘Het buurtteam denkt wellicht is er sprake van trauma, dan gaat de psycholoog vragen; welke kenmerken zie je dan? Welke symptomen zie je dan? De volgende keer weet die buurtteammedewerker nog beter welke vragen die al aan het gezin moet stellen om te screenen of er sprake is van trauma. En ik denk dus, dat is ook nog een soort proces wat zichzelf blijft verbeteren door het delen van kennis. En dat vind ik ook heel erg passen bij deze werkwijze. Dit gaat over delen van kennis en niet het zitten op je kennis. Je houdt het niet bij je, en je zegt kom maar naar mij als je mijn kennis wilt. Maar je deelt het met wie het nodig heeft. Dus ook met scholen of met het buurtteam of de huisarts.’

Het niet blijven zitten op je kennis, maar het delen van je kennis. Suzanne geeft een mooi voorbeeld van een samenwerking die ze had met Thomas Wormgoor van Use. Het ging over het thema genderdysforie.

Verdoold: ‘En dat is een hele specifieke expertise. En in Amsterdam aan de VU heb je daar de specialist voor. En in het team in Leidsche Rijn was een klinisch psycholoog die zei; volgens mij zou ik hier ook wel iets mee kunnen, maar ik weet het niet helemaal zeker. Die is gaan bellen met de specialist in Amsterdam. En heeft gevraagd; denk je dat ik dit kan? En daarvan hebben zij overlegd van wat kun je dan en welke dingen kun je inzetten. En uiteindelijk kwamen zij tot de conclusie dat het wel zou kunnen, maar toen hebben ouders de keuze voorgelegd. Wat wil je, als je wil naar Amsterdam naar de specialist daar dan kan dat. Maar als je zegt ik wil de zorg in de wijk en dichtbij, dan hebben wij een klinisch psycholoog, dan kan dat. En de specialist uit Amsterdam gaf aan, bel mij gerust als je vragen hebt als je het gaat doen. Uiteindelijk heeft het gezin inderdaad gekozen voor de hulp dichtbij in de wijk. En heeft de VU een e-learning module gemaakt waarin zij hun kennis hebben gedeeld voor meerdere professionals in deze teams. Dus daarvan zie je echt dat het anders kijken is, naar hoe ga je met kennis om. En uiteindelijk wil je dat de kennis komt bij de kinderen die het nodig hebben. En dat vraagt een andere manier van werken.’

De pilot die startte in twee wijken werd zeer positief beoordeeld. Zowel door professionals als door de gezinnen zelf.

Verdoold: ‘Die gaven echt heel erg aan dat zij het heel fijn vonden dat dus inderdaad hun vraag centraal stond. En dat er gezamenlijk gekeken werd wat de passende oplossing zou zijn. Dus niet vanuit het aanbod bedacht, dit is het en nu gaan we dit traject volgen. Maar echt gekeken past dit bij jullie? Nee, dan gaan we iets anders doen. Past dit bij jullie? En gaat dat echt helpen in het functioneren van het kind? Gaat het dan beter op school? Gaat het dan beter thuis? En dat samen met het gezin op maat kunnen doen. En dat gaf ook veel goede reacties van de gezinnen terug.’

En daarom heeft Utrecht ervoor gekozen om de werkwijze van de pilot in heel de stad te gaan toepassen.

Tom: ‘Toen hebben we weer een inkoop uitgezet. We hebben echt een nieuwe aanbesteding daar om gevraagd, om deze buurtgerichte aanvullende zorg in de jeugdzorg. We hebben een dialoog gerichte aanbesteding daarvoor gekozen, waar ook jongeren zelf in hebben meegesproken, waar ook ouders hebben meegesproken. Maar ook mensen vanuit het onderwijs en de buurtteams hebben meegedacht. En een dialoog gevoerd hebben met de potentiele aanbieders die dit konden gaan doen. Daar hebben we ongeveer een half jaar over gedaan. En in afgelopen juli hebben we met elkaar de keuze gemaakt voor twee organisaties in de stad die deze specialistische jeugdzorg gaan bieden, in nauwe aansluiting op het buurtteam. En die twee organisaties die verdelen zichzelf over de stad. En wij gaan van zo’n zes tot negen jaar met hen nu een traject in, waarin we steeds meer al die hulp op maat zo veel mogelijk in de buurt, dicht bij huis, gaan realiseren.’

Contracten van zes tot negen jaar, dat zijn best lange periodes waar Toke het over heeft. Maar Suzanne geeft aan dat dat nodig is.

Verdoold: ‘Samenwerken kost tijd. En is echt van essentieel belang voor goede zorg voor kinderen en jeugd dat we dat doen. Maar het kost ook tijd, en dus ook in het verdiepen in wat een ander kan en wat een ander doet. Dus een huisarts ziet vaak een gezin al jaren, kent ouders goed, kent ontwikkeling van kinderen. Maar heeft ook een andere manier van werken, dus goed samenwerken met de huisarts vraag ook even begrijpen wat de wereld is waar een huisarts in werkt. En hoe je daarmee kunt samenwerken. Maar ook dus wat een buurtteam goed kan, waardoor je ook wel die samenwerking echt beter vorm kunt geven. En ook weet, wie zijn nu in deze wijk belangrijke partners. In Zuilen bijvoorbeeld was dat de buurtpastoor, nou dat bedenk je ook niet zomaar van tevoren en zeker niet vanuit specialistische zorg. En ook de samenwerking met scholen is wel echt heel erg van belang om te snappen, hoe werkt dit op welke school en wat is daarin nodig voor specifieke kinderen?’

Ook hier gaat het dus weer om de goede balans en het goede samenspel tussen die drie lagen in het Utrechtse systeem. De sociale basis, de buurtteams en de specialistische hulp die aanvullend is. En door de manier van werken in Utrecht is die specialistische hulp echt aanvullend op wat het buurtteam doet. En die drie lagen moeten vervolgens weer op een goede manier met elkaar samenwerken. Want je moet als specialistische hulp in zien dat je aanvullend bent en over het algemeen ook tijdelijk.

Verdoold: ‘Ik denk wat je ziet is dat inderdaad, het gewone leven is natuurlijk het grootst. Dus je gaat uit van dat er maar een beperkt deel van de kinderen te maken krijgt met specialistische zorg. Tegelijkertijd is het ook hulpverleners eigen om dan het geheel op zich te nemen, terwijl ook kinderen in specialistische zorg nog een heel gewoon leven hebben. Dus dat met name in dus ook zo’n wijk als Zuilen, daar is meer aan de hand soms in één gezin, en daarin kan de buurtpastoor een hele goede rol hebben. En al heel lang een goede rol hebben. Terwijl je als specialistische zorg soms even in komt vliegen, omdat er een specifieke vraag is. Maar als je dan onderschat wat de rol is van die buurtpastoor, dan sla je ook de plank een beetje mis. En dat is denk ik wel echt wat je leert in zo’n wijk, is dus ook te zien wat er al is en daar niet in op nieuw te beginnen.’

De buurtgerichte manier van werken in het specialistische domein richt zich in Utrecht op de jeugd. Maar ook aan de kant van de volwassenen wordt nu die beweging ingezet. Dit gebeurt samen met de verzekeraar verteld Peter de Visser.

De Visser: ‘Dat is eigenlijk een beweging die ingezet is vanuit de verzekeraar, in dit geval Zilveren Kruis of Achmea. Zij hebben jaren geleden al een studie gedaan en zagen dat er een hele grote groep mensen was met psychische klachten waarbij de behandeling niet altijd effectief is. En dat heeft eigenlijk een beweging binnengebracht waarbij een heel groot deel van de GGZ die klassiek in een GGZ-instelling plaatsvindt. Dus we hebben het niet over opnames maar echt poliklinische GGZ, maar ook die vindt vaak plaats in het bastion van de GGZ-instellingen. Dat die GGZ uit die gebouwen is gehaald en wijkgericht aangeboden wordt.’

Peter vertelt wat het negatieve effect kan zijn van dat GGZ aanbieden in een ‘bastion’ zoals hij dat noemt.

De Visser: ‘Ik heb wel eens meegemaakt dat ik met een buurtteammedewerker meeliep in een situatie waarbij twee volwassen mensen om de beurt een burn-out hadden. Allebei daarvoor begeleid werden of behandeld werden in de GGZ instelling. Letterlijk vertelde, nou dat is hartstikke leuk met de bus aan de andere kant van de stad. Ik heb daar tien gesprekken gehad, hartstikke nuttig. En vervolgens zie je, ik als leek zie dat al, dat je in zo’n situatie komt bij die mensen thuis en dat je dan denkt; ja, wat hebben deze mensen eigenlijk daaraan gehad? Terwijl op zich die specifieke competentie en kennis van die specialistische behandelaar ontzettend relevant zou zijn. Alleen de kunst is om die competentie in de context relevant te maken. En door die GGZ in de wijk te zetten, letterlijk op dezelfde locatie als het buurtteam, zie je dat de interactie tussen dat buurtteam en die psychiater veel directer wordt. In het stelsel zitten er allemaal ingewikkeldheden in, want dat gaat natuurlijk via de huisarts enzovoort. Maar in de praktijk zie je dat het zichzelf behoorlijk oplost, omdat die mensen bij elkaar zitten. En veel van die klanten het natuurlijk ook helemaal niet erg vinden dat er interactie is. Alleen in het verleden toen die psychiater nog veel verder weg was, ging dat eerst via een SPV en waren er allemaal omwegen. En zag je dat onze buurtteammedewerkers best schroom hadden en moeite hadden om direct toegang te krijgen tot die behandelaar. En nu die behandelaar in de wijk zit, zie je dat er eigenlijk veel directer contact is, dat er veel meer onderling begrip is en dat er langzaam maar zeker steeds meer slagen worden gemaakt om gezamenlijk op te trekken.’

We hebben in deze podcast gehoord over de manier waarop Utrecht het sociaal domein inricht. Op zich zijn de drie lagen die ze toepassen, de sociale basis, de buurtteams en de aanvullende specialistische hulp, niet zo bijzonder. Maar het is de manier waarop Utrecht het inricht die het anders maakt. De buurtteamprofessional is echt de sleutel in het systeem in Utrecht. Zij hebben een enorme ruimte om zelf te handelen. Tachtig procent van wat eerst AWBZ begeleiding was, doet de buurtteamprofessional zelf. Daarmee is de buurtteamprofessional niet een indicatieorgaan, maar echt een handelende professional, een beetje à la de huisarts. En als het dan nodig is om door te verwijzen, dan is het niet zo dat die specialistische zorg het helemaal overneemt, maar dat die zo veel mogelijk aanvullend is op wat de buurtteamprofessional aan het doen is. Om dit mogelijk te maken, is die hele specialistische zorg niet ingericht in kant en klare arrangementen, maar modulair. Het zijn niet kant en klare lego huisjes, maar ja lego huisjes waar je ook stukken van kan kiezen. Aan de kant van jeugd wordt dit nu over de hele stad uitgerold. En aan de kant van de volwassenen zijn ze nu onder andere op het gebied van de GGZ bezig om samen met de verzekeraar ook buurtgericht te werken. Het is het vertrouwen in de buurtteammedewerker en die de ruimte geven om vanuit zijn kennis en kunde de juiste beslissing te nemen, specialistische hulp aan te haken indien nodig en zo vanuit de vraag van de inwoners te kunnen denken. En alle administratieve en financiële componenten daaromheen, is allemaal ten dienste aan de ruimte en het vertrouwen aan de professional. Wethouder Maarten van Ooijen heeft een anekdote die eigenlijk dat mooi samenvat. Hij vertelt over een werkbezoek die hij een keer deed.

Van Ooijen: ‘Dus ik was bij een mevrouw thuis, en die mevrouw werd al geholpen door een behandelaar. Dus er was al een psychiater die daarbij betrokken was. En ik kwam dus daar vanuit het GGZ gebiedsteam, dus eigenlijk een combinatie van buurtteam met GGZ partijen. Ik kwam daar bij die mevrouw thuis en constateerde op een gegeven moment, zo tussen neus en lippen door dat gesprek, dat er eigenlijk nog helemaal geen beschikking was voor die mevrouw, voor die ondersteuning die zij kreeg. Dus ik dacht hoor ik dat nou goed? Ja, die mevrouw had natuurlijk helemaal geen perspectief van. En die zei; Ja, ik moet nog een brief krijgen en die moet ik nog ondertekenen en ik snap er helemaal niks van. Dus ik dacht; brief krijgen? Brief krijgen? Volgens mij is er gewoon nog helemaal geen beschikking afgegeven. Dus ik zei achteraf tegen die begeleider, die professional met wie ik meeging. Ik zeg; joh, vertel even, hoe is dat nou gegaan? Toen zei hij; ja, maar wij zijn ervan overtuigd dat dat nu nodig is, wij willen nu alle zorg leveren of de ondersteuning bieden, want we gaan echt niet wachten met deze mevrouw. Dus we lopen hier gewoon nu al, en inderdaad die beschikking die volgt nog wel. En toen dacht ik, ja dit is dus werken vanuit vertrouwen hé. Niet wachten tot de papieren en de paprassen geregeld zijn, waarvan je eigenlijk al zeker weet dat gaat zo meteen echt wel goed komen. Maar nú leveren en nú er zijn, perspectief bieden aan deze mevrouw, en vervolgens komt de bureaucratie en het papierwerk. Dat is niet onbelangrijk, maar dat mag niet dominerend worden.’

De podcast waar je zojuist naar hebt geluisterd maakt onderdeel uit van een tweeluik. Het andere deel gaat over het Utrechtse sturingsmodel, gebaseerd op het model van Simons. Je vindt de podcast in je podcastapp of op de website www.programmasociaaldomein.nl. Op welke manier geef jij ruimte aan professionals? Hoe zorg jij dat de vraag van je inwoner echt centraal staat? En hoe verhouden bij jou specialistische hulp en basishulp zich tot elkaar? We horen het graag, laat het ons weten via de website, via Whatsapp of per mail. We zijn benieuwd naar jouw verhalen. Voor nu, bedankt voor het luisteren/lezen!

Podcast #9: Uitwisseling persoongegevens en privacy

Hoe kunnen we gegevens uitwisselen in het sociaal domein en tegelijk de privacy van mensen waarborgen? In deze podcast gaan Leon Sonnenschein, projectleider van het traject Uitwisseling persoonsgegevens en privacy (UPP) en Febe Otten, procesadviseur en projectleider van de gemeente Zaanstad, in op de vraag wat er nodig is om gegevensuitwisseling op de werkvloer goed te laten verlopen. En waarom is het Wetsvoorstel Aanpak meervoudige problematiek sociaal domein (Wams) in het leven geroepen?

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #9 UPP

Privacy en het sociaal domein. Iedereen weet dat het een belangrijk thema is. Veel mensen die werken in het sociaal domein merken hoe sterk het aanwezig is in de dagelijkse werkpraktijk. Maar je kunt nou niet zeggen dat het een van de meest geliefde onderwerpen is. In deze podcast gaan we in op dit hot issue. We horen Léon Sonnenschein, projectleider van het traject Uitwisseling Persoonsgegevens en Privacy van het Programma Sociaal Domein. Dit traject staat ook wel bekend als UPP. En we horen Febe Otten, procesadviseur en projectleider bij de gemeente Zaanstad, onder andere op het terrein gegevensuitwisseling. Zij vertellen over de uitkomsten van het traject UPP, over wat er nodig is om gegevensuitwisseling op de werkvloer op de juiste manier te laten verlopen. En het gaat over het conceptwetsvoorstel aanpak meervoudige problematiek sociaal domein, de Wams. Dit wetsvoorstel is op 19 maart in consultatie gegaan. Zoals je kunt horen hebben we Léon nog live kunnen spreken, maar Febe alleen telefonisch, vanwege het Coronavirus.

Maar allereerst, wat maakt privacy in het sociaal domein nou zo’n complex thema?

Sonnenschein: ‘Privacy is altijd een hot issue bij dienstverlening in het sociaal domein en het zorg- en veiligheidsdomein. Mensen vinden het lastig, omdat er zo veel regels zijn. Het lastige aan regelgeving rondom privacy is dat heel veel regels in allerlei wetten verstopt zitten. En veel van die wetten zijn langs de kokers georganiseerd. En er is weinig aandacht in de wetgeving over de verbinding tussen die kokers. Dat maakt het lastig voor professionals om te kunnen weten welke gegevens, in welke situatie we wel en niet mogen verwerken en uitwisselen.’

Otten: ‘Waar wij als ambtenaren, als gemeente zeg maar, wel eens tegen aanlopen is dat je privacy een beetje droog benadert. Zeg maar, als een juridisch vraagstuk. Alleen dat is het voor de mensen in de uitvoering helemaal niet. Zij krijgen gewoon te maken met verhalen. En in de wet staan altijd mooie regeltjes over dat je moet afwegen of iets proportioneel is en noodzakelijk, al dat soort dingen. Maar de professionals in de wijkteams die denken gewoon; ja, ik moet mijn cliënt helpen.’

Sonnenschein: ‘Nou je ziet dat in praktijk dan heel veel discussie op de werkvloer plaatsvindt over welke gegevens nou wanneer verwerkt mogen worden en waarvoor gebruikt mogen worden. Dus het levert vooral heel veel gedoe op, op de werkvloer.’

Moet er dan niet gewoon betere privacywetgeving komen?

Sonnenschein: ‘Ja, je kunt met wetgeving nu eenmaal niet helemaal, wil je ook niet voorschrijven hoe de uitvoering dingen moet gaan doen. Maar als organisaties dingen op een bepaalde manier organiseren, moeten ze bij het inrichten daarvan ook heel goed nadenken over; en wat betekent dat nou voor de gegevensverwerking? Wat betekent dat voor de mensen die het werk doen, met betrekking tot de gegevens die ze kunnen verwerken en mogen verwerken? En mijn stelling is altijd; gegevenswerk en privacy is voor tachtig procent, wel vijfentachtig procent, een organisatievraagstuk.’

Tachtig tot vijfentachtig procent is een organisatievraagstuk, zegt Léon. En de rest is wetgeving en zorgvuldig handelen van de professional. Laten we dan eerst in gaan op wat nu niet goed gaat met privacy en gegevensverwerking binnen organisaties, en hoe dit beter kan worden ingericht. Hoe gaat Zaanstad hier bijvoorbeeld mee om?

Otten: ‘Toen decentralisaties net een feit waren, toen waren wij heel terughoudend eigenlijk met het meegeven van instructies. Omdat wij ons daar ook wel van bewust waren dat wij als gemeente een stuk verder van de praktijk stonden dan de hulpverleners. En dus hebben we toen vooral een paar richtlijnen meegegeven waar eigenlijk hele simpele zinnen als; maak een afweging over wat wel of niet noodzakelijk is, kijk of je gegevens echt nodig hebt om iemand te kunnen helpen, wees transparant over hoe je je werk doet. Dus als je gaat bellen met de school van een kind ofzo, laat dat die ouders ook even weten.’

In een onderzoek in 2018 gaf de autoriteit persoonsgegevens echter aan dat deze instructies te vaag waren. Zaanstad werkt met de Zelfredzaamheid-Matrix, en daar zei de autoriteit het volgende over.

Sonnenschein: ‘Nou wij vinden dat het niet kan dat je standaard, als iemand met een eenvoudige vraag komt, dat je dan standaard de Zelfredzaamheid-Matrix maar gaat af akkeren. Want er zijn een hele hoop hulpvragen, daarbij is dat gewoon niet nodig. Iemand die met een aanvraag komt voor een scootmobiel hoef je niet meteen te vragen of hij een psychiatrisch probleem heeft of iets anders. Dus dat is niet aan de orde. Er moet een duidelijke link zijn tussen de vragen die je stelt en de informatie die je vraagt en het probleem of de hulpvraag van de burger. Ten tweede dat ze zeiden, ze hadden een aantal dossiers gelicht waarin ze zeiden; ja, we zien dat hier heel veel informatie in de dossiers staat die helemaal niet relevant is voor de hulpvraag. En ook verder niet meer gebruikt wordt in het beoordelen van de hulpvraag. Dus ze zeiden; op het moment dat je vragen stelt aan een burger. Het is logisch dat je een soort gesprek hebt om te verkennen wat is hier aan de hand, waar kun je mee helpen. Nou, we weten dat er misschien schulden zijn en dan weten we dat er sommige andere problemen vaak mee samenhangen. Prima als je dat verkent, maar als je tot de conclusie komt dat uiteindelijk een deel van die informatie niet nodig is, niet noodzakelijk is, dan moet je dat ook niet opschrijven.’

Otten: ‘Dus zijn we nu wat uitgebreider in de instructies die we geven. Maar we merken ook wel dat dat nog steeds heel lastig is. Want het onderzoek van de autoriteit persoonsgegevens was natuurlijk vooral gericht op of wij voldoen aan de wet. En waar dat natuurlijk wel belangrijk is dat je voldoet aan de wet, heb je nog gewoon de praktijk waarin mensen nou eenmaal hun verhaal doen en aangeven dat zij bepaalde dingen wel of niet in hun dossier opgenomen willen hebben. En, ja daar zit altijd wel een dilemma denk ik, zeker voor de mensen in de uitvoering.’

Sonnenschein: ‘Die maatvoering die is heel erg belangrijk. En professionals kunnen dat heel goed, maar je moet ze wel op dat punt zetten.’

Er moet dus een duidelijke link zijn tussen de informatie die je vraagt, de informatie die je registreert, de informatie die je deelt en de taak die je uitvoert. Als je die duidelijkheid hebt verdwijnt niet alle dilemma’s als sneeuw voor de zon, maar je dilemma’s worden er wel een stuk scherper door. Om gemeenten hierbij te helpen is vanuit traject UPP door ministeries en gemeenten een stappenplan opgeleverd. En als er dus een duidelijke link moet zijn welke gegevens je registreert of deelt en de taak die je uitvoert, dan is stap één natuurlijk; met welke taak ben ik nou bezig als professional?

Sonnenschein: ‘Nou, je ziet heel vaak op dit moment in het sociaal domein heel veel gemeenten die taken uitbesteden aan wijkteams. En vaak zie je dat die wijkteams vaak twee verschillende soorten taken doen. Enerzijds, doen ze toeleidingstaken naar voorzieningen, dus bepalen welke voorzieningen een burger nodig heeft. En er is een taak die typisch valt onder de verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders. Daarnaast zie je dat heel vaak in die wijkteams ook een stuk hulpverlening wordt gedaan.’

Otten: ‘En daar lopen veel mensen bij ons in de jeugddienst wel tegenaan. Dat ze zeiden van goh ik ben altijd jeugdhulpverlener, maar ik werk ook in de gemeentelijke toegang. En in de gemeentelijke toegang heb je te maken met dingen zoals rechtmatigheid, met als je fraude constateert dan moet je daar wat mee. Terwijl als jeugdhulpverlener heb je de instructie dat je dat echt niet mag. Dat de vertrouwelijkheid tussen jou en de cliënt voorop staat. Dus dat zorgt soms wel eens voor dilemma’s voor jeugdhulpverleners die weet ik veel, een wietplantage op zolder tegenkomen. Hoe ga je daar dan mee om? En vaak kan je dan vanuit de veiligheid kan je daar dan nog wel een melding van doen, maar dat is toch steeds een dilemma voor mensen.’

En daarom is stap één van het stappenplan:

Sonnenschein: ‘Begin nou met de vraag; met welke taak ben ik hier bezig? Ben ik hier bezig met een wettelijke taak voor het college om toe te leiden naar hulpverlening? Ben ik bezig met een hulpverleners taak? Andere partijen kunnen weer bezig zijn met het uitvoeren van een jeugdbeschermingsmaatregel, dat zijn allemaal verschillende dingen. Maar je moet je bewust zijn van die taak. De tweede stap, dat is ook heel erg nodig om het in te richten en is; en welke activiteiten verricht ik nu in het kader van die taak? Wat zijn nou die stappen in het werkproces die horen bij die taakuitvoering? Bij het toeleiden naar hulpverlening zet je een aantal stappen. Je gaat verkennen wat is de hulpvraag? Je gaat kijken wat zijn de mogelijkheden om daar wat aan te doen? Dan kunnen we misschien deze en deze hulp verlenen. Wat zijn de criteria? Dus daar zitten allerlei stappen in die heel helder zijn, en daaruit volgt ook eigenlijk heel helder welke gegevens je steeds nodig hebt om te verwerken. Als je met hulpverlening bezig bent, is dat weer een heel ander type proces. Want dan ben je veel meer bezig met iemand te helpen, een open gesprek te voeren over dingen die er aan de hand zijn. En met iemand te zoeken naar dingen die hijzelf kan doen, of in samenwerking met zijn omgeving om tot een oplossing te komen is een heel ander type proces. Waarbij je dus ook hele andere gegevens en vaak veel diepe gegevens verwerkt. Het nadenken over wat hoort nou waar, is een hele belangrijke om te kunnen nadenken over de gegevens die je verwerkt.’

Om vervolgens bij stap drie aan te komen, wat zijn dan de noodzakelijke gegevens per doel?

Sonnenschein: ‘Nou, heel vaak zie je dat dat doel een beetje op een heel abstract hoog niveau wordt benoemd. ‘Wij werken aan dat het beter gaat met jongeren of met een samenhangende wijk.’ Maar dat doel, als je echt wil nadenken over de noodzaak van gegevens, dan moet je dat doel veel specifieker koppelen aan de stap waar je mee bezig bent in het proces. Als ik nog een beetje aan het verkennen ben met iemand van goh wat voor hulpvraag heb je eigenlijk, dan is dat iets heel anders dan als je denkt van nou, deze persoon die heeft schuldenproblematiek en dus ga ik al een aantal stappen dieper om te kijken hoe groot zijn die schulden? Maar ook, wat zijn de achterliggende oorzaken van die schulden? Op het moment dat je aan het toetsen bent of iemand in aanmerking komt voor een voorziening, ja dan hoef je vooral maar gegevens te werven om te toetsen op een aantal criteria. Zo zie je dat eigenlijk per stap veel meer je moet kijken welke gegevens noodzakelijk zijn. En dan valt mij altijd op als je dat gesprek voert met professionals, dat als je dat maar even zo meer behapbaar maakt voor hun, met de vraag van goh maar als je nou hier mee bezig bent, wat zijn dan de gegevens die je nodig hebt. Dat ze dat dan eigenlijk steeds heel goed kunnen benoemen. En het interessante is dat je dan a, ziet dat je opeens het idee van we hebben heel veel gegevens nodig, dat wordt heel snel wat kleiner tot naar, ja maar op dit moment heb ik eigenlijk maar deze en deze gegevens nodig. Misschien heb ik later wel meer gegevens nodig, maar nu heb ik alleen maar een beperkte hoeveelheid gegevens nodig. En daarmee maak je natuurlijk de vraag of het mag of niet mag maak je daarmee ook een stuk kleiner.’

Otten: ‘Ja, bijvoorbeeld als een school een kind aanmeldt. De school wil dan een terugkoppeling van hoe het staat met die casus, alleen de jeugdhulpprofessionals denken niet altijd dat een school dat allemaal hoeft te weten. Dus daar zijn wel eens gesprekken over. Dat we gaan kijken hoe kunnen we er nou voor zorgen dat ze op school wel het idee krijgen van deze leerling wordt geholpen, zonder dat ze alle ins en outs van een casus weten.’

Ook Léon noemt een voorbeeld waarin de gemeente graag inzage wilde in een behandelplan van een jeugdhulpverlener.

Sonnenschein: ‘Nou, dat behandelplan is iets wat juist heel erg valt onder het beroepsgeheim van een jeugdhulpverlener. Die wil best wel informatie verstekken, maar niet een heel behandelplan, dat is veel te gevoelige informatie. Toen gingen we met die mensen van de gemeente en die jeugdhulpverlener gingen we het hebben over, wat is nou eigenlijk de beslissing waar je voor staat? En toen zei die man van de gemeente; ja, ik moet beoordelen of het onder de lichtere vormen van hulpverlening valt of onder de zwaardere vorm van hulpverlenen. En toen vroegen we van; maar wat zijn nou die criteria die daarvoor maatgevend zijn? En toen zei hij; maatgevend is, of iemand met een bepaalde specialisatie wordt ingezet of niet. Toen zeiden wij van; oh, dus je hoeft niet het hele behandelplan te weten, je wil weten of iemand met een bepaalde specialisatie wordt ingezet of niet. Ja, dat is wat ik wil weten. Toen zei die jeugdhulpverlener; ja, dat kan ik je wel vertellen. Je ziet ook doordat vaak de onhandige vragen gesteld worden en eigenlijk niet goed stilgestaan wordt bij; van wat moet ik nou eigenlijk weten? Wat is de afweging waar ik voor sta? Dat daar vaak ook heel veel discussie ontstaat, omdat mensen de nijging krijgen om veel meer gegevens op te vragen dan noodzakelijk.’

Stap één is dus je afvragen met welke wettelijk taak of welke werkzaamheden ben ik bezig? Stap twee, welke activiteiten en doelen komen voort uit deze taak? En stap drie, wat zijn dan de noodzakelijke gegevens per doel? Om tot slot uit te komen bij stap vier, wat is de juridische onderbouwing voor gegevensuitwisseling?

Sonnenschein: ‘Nou eigenlijk zeg je, als je dan die taak hebt en die activiteit en de noodzaak per stap een beetje, als je dat soort vragen steeds stelt. Ja dan kun je vaak ook wel beoordelen van, nou kan het nu wel of niet? Want op het moment dat je een wettelijke taak hebt, dan mag je in de regel de gegevens verwerken die noodzakelijk zijn. Maar als jij niet kunt benoemen op grond van welke taak je die gegevens wilt verwerken, ja dan heb je een probleem. En als je niet kunt benoemen waarom de gegevens noodzakelijk zijn, ja dan is dat een probleem. Ik spreek heel veel privacy offices van allerlei organisaties, en dan zeggen ze; ja, en dan komen de mensen altijd bij mij met de vraag van mag het of mag het niet? En dan is eigenlijk altijd het antwoord wat een privacy office geeft is; ik zou het niet weten, want geef mij eerst meer informatie. Van, waar ben je mee bezig? Welke taak voer je uit? Wat ben je aan het doen? Waarom heb je op dat moment die gegevens nodig? Kun je dat goed onderbouwen? En dan kom je meestal wel een heel eind. In de regel moet de organisaties aan professionals duidelijk maken, kijk je bent bezig met deze wettelijke taak en daarom mag je gegevens verwerken. Maar welke gegevens in dit specifieke geval noodzakelijk zijn, dat is jouw professionele afweging. Maar je moet het wel kunnen onderbouwen, en daar moet je dan goed over nadenken dat je niet meer gegevens steeds vraagt of verwerkt dan nodig.’

Die heldere koppeling dus tussen taak, doel en uiteindelijk benodigde gegevens maakt volgens Léon dus ongeveer tachtig tot vijfentachtig procent van de privacyvraagstukken uit.

Sonnenschein: ‘Maar dat blijft wel altijd iets knagen en dat heeft te maken met een onvolkomenheid die zit in de regelgeving rondom gegevensverwerking en privacy. De opzet van de decentralisatie was destijds de slogan; één gezin, één plan, één regisseur. Wat impliceert dat als een burger meerdere problemen heeft of er in een gezin meerdere problemen spelen, dat je dan tot een samenhangend plan kunt komen om die vraagstukken in samenhang op te lossen. Nou de autoriteit persoonsgegevens heeft steeds betoogd dat de wetgever dat beter in wettelijke taak had moeten regelen. Zodat er een goede grondslag is voor de gegevensverwerking die nodig is om tot zo’n integrale aanpak te komen. Daar kun je over discussiëren. Het kabinet heeft destijds in een kabinetsvisie aangegeven dat zij van mening is dat die grondslag er wel is. Maar op het moment dat wetgever en toezichthouder daarover blijven discussiëren, is het voor het veld wel belangrijk dat daar een keer duidelijkheid over komt. Daarom wordt er ook gewerkt aan een wetsvoorstel om meer duidelijkheid te geven over de gegevensverwerking rondom die integrale aanpak.’

Het belangrijkste probleem met de wetgeving was eigenlijk de verkokering van die wetten. Febe en Léon vertellen over de belangrijkste inzichten die de werkgroep had van UPP, die zich richtte op de wetgeving.

Sonnenschein: ‘Iedereen heeft het over de AVG, dat weten we inmiddels wel dat die bestaat. Maar de AVG maken is niet zo zeer het probleem, de ingewikkeldheid van regelgeving over gegevensverwerking zit hem in de afzonderlijke materiewetten waar heel veel regels in zitten. En die materiewetten zitten in een koker, en zijn ook gericht op een heel specifiek vraagstuk vaak of op een specifieke doelgroep of een bepaald domein. En er is in die materiewetten, is er eigenlijk zelden of nooit aandacht voor hoe je nou de verbinding kan leggen tussen die domeinen.’

Otten: ‘In de Wmo daar stond een artikel, best wel mooi beschreven dat je als een inwoner een aanvraag doet in het kader van de Wmo, dat je dan als lokale toegang, als gemeente, een onderzoek doet naar de omstandigheden van die persoon. Er stond een heel lijstje met omstandigheden, bijvoorbeeld werk, persoonlijke situatie en in de Wmo werden ook een aantal dingen benoemd die niet per se aan de Wmo gerelateerd waren. Maar meer aan het leven van iemand in zijn totaliteit. Alleen we misten eigenlijk zo’n zelfde soort artikel als iemand een aanvraag zou doen in het kader van de participatiewet, in het kader van de jeugdwet. Want eigenlijk wil je gewoon, het maakt niet uit hoe iemand binnenkomt met wat voor soort vraagstuk, je wil altijd even kijken naar de omstandigheden van die persoon. Zoals dat in gemeente termen heet: de vraag achter de vraag te ontdekken.’

Sonnenschein: ‘Het tweede punt wat je ziet is dat de regelgeving over gegevensverwerking heel erg is geschreven op het uitwisselen van gegevens tussen twee partijen. Dus ik geef gegevens aan jou, A geeft gegevens aan B met een specifiek doel. En we hebben getoetst of die gegevens ook noodzakelijk zijn. En dan kan ik jou die gegevens geven als daar voldoende wetgeving over is. Maar zeker bij die complexe problematiek zit je vaak met meerdere partijen die iets met elkaar moeten. En er is eigenlijk geen goed juridisch kader voor die situatie waarin je een soort van multidisciplinaire setting, eigenlijk in een keer gegevens deelt met meerdere partijen.’

En daarom is dus recent het conceptwetsvoorstel aanpak meervoudige problematiek sociaal domein in consultatie gegaan. Dit conceptwetsvoorstel is door gemeente en ministerie samen ontwikkeld en gaat redenerend vanuit de werkpraktijk, voor een aantal zaken een juridische onderbouwing bieden.

Sonnenschein: ‘De eerste situatie is, er komt een man of vrouw bij de balie en dan? Wat moet er dan kunnen om a, te kunnen verkennen of er sprake is van meervoudige problematiek om dan eventueel tot een integrale aanpak te kunnen komen. En ook om dan die aanpak in de uitvoering te kunnen coördineren. Waar nu het ingewikkelde zit is dat er gezegd wordt er is geen goede juridische basis om te kunnen verkennen of er sprake is van multiproblematiek. En dat is eigenlijk wat er nou gaat gebeuren. En wat je nou ziet, wat zijn nou eigenlijk logischerwijs de stappen die je dan moet kunnen zetten? Als er een burger meldt met een vraag dan moet je kunnen verkennen, goh is er hier meer aan de hand? Dus één ding wat er mogelijk gemaakt moet worden met die wet is dat het college kan verkennen of er sprake is van multiproblematiek en welke partijen dan nodig zijn om tot een goede aanpak te komen.’

Het eerste wat de wet expliciteert is dat het college zo’n verkenning kan doen als een burger zich meldt.

Sonnenschein: ‘Nou dat is mooi als je die verkenning hebt gedaan, of dat onderzoek hebt gedaan, dan weet je wat er aan de hand is. En dan is het natuurlijk ook de bedoeling dat je dingen gaat doen. Dus op basis van dat onderzoek kun je een werkplan samenstellen. Dan zeg je, oké goed als dit het probleem is dan maak je afspraken, dan ga jij dit doen en de zorgverlening gaat dit doen. Als college verstrekken we deze voorzieningen. En dat doe je in samenspraak met de burger natuurlijk. De burger kan alleen hulp krijgen als die dat zelf ook wil in dit soort situaties. Maar dan kun je een werkplan opstellen. En dan moet je oppassen dat er niet het ene plan over het andere heen buitelt. Want vaak zitten er in heel veel deeltrajecten ook allerlei werkplannen. De jeugdwet kent een gezinsplan en dergelijke. Ik denk dat in de wet zoals hij eruit komt te zien, het werkplan veel meer bedoeld wordt als een manier om de afspraken en de verschillende trajecten die al lopen, om die te kunnen coördineren. Dat is geen zwaar plan in de zin van dat dat alle andere plannen overbodig maakt. Het is ook niet dat het andere plannen overruled, maar het moet vooral gezien worden als een werkplan dat in staat stelt om de verschillende trajecten die al lopen, om die goed met elkaar te kunnen afstemmen. Het derde is natuurlijk, het werkplan is natuurlijk één ding, maar als je nou met zijn allen tot zo’n integrale aanpak gekomen bent, is het ook wel handig als je tijdens de uitvoering die afstemming vasthoudt en die coördinatie kunt voeren. Met elkaar regelmatig kijkt of het plan doet wat het moet doen, of er misschien ergens een bijstelling nodig is. Misschien een traject heeft zijn werk gedaan, dan hoeft die partij daar ook niet meer verder bij betrokken te zijn. Dus die coördinatie, dus eigenlijk de derde stap die gereld zou worden in het wetsvoorstel.’

Het conceptwetsvoorstel verankert dus dat het college verkenning mag doen, een werkplan mag opstellen en vervolgens daar coördinatie op mag zetten. Dat klinkt niet als hele baanbrekende nieuwe dingen.

Sonnenschein: ‘Nou, het gaat er eigenlijk niet zo zeer om dat dit wetsvoorstel nou hele nieuwe dingen regelt of nieuwe dingen mogelijk maakt. Het gaat veel meer om het expliciteren van de taken die eigenlijk beleidsmatig al bij, met name het college van B&W, liggen. Eigenlijk is dat ingezet door de kritiek van de autoriteit persoonsgegevens die steeds heeft gezegd; wij vinden dat de wetgever een beter juridisch kader had moeten regelen voor het verwerken van de gegevens ten behoeve van de integrale aanpak bij meervoudig- of multiproblematiek.’

Ook voor twee andere situaties regelt deze wet een juridische basis. De aanpak is hierbij vergelijkbaar.

Sonnenschein: ‘De tweede situatie waarnaar gekeken wordt is, je ziet vaak bij multiproblemen zeker bij de complexe casussen dat eigenlijk al heel veel gebeurt rond om een gezin. Maar dat de samenwerking tussen de betrokken partijen niet goed van de grond komt. Of dat een hulpverlener wel zien, ja ik kan nu wel in mijn eentje blijven ploeteren, maar de problematiek is veel zwaarder. Dus we moeten met meerdere partijen aan de slag. En dan zie je dat er nergens in de wetgeving een goed haakje is voor een partij om die samenwerking te organiseren. Dus het tweede onderdeel wat in die wet geregeld wordt is dat professionals die dat signaleren, van hé hier is een gezin met zware problematiek en we zien dat de samenwerking niet goed van de grond komt. Dat ze dan een beroep kunnen doen op, in dit geval zou dat wel het college van B&W worden, om die samenwerking te gaan organiseren. In zekere zin zet je dan eenzelfde soort stappen als in de situatie dat een burger zichzelf meldt. In de zin dat het college verkent wat er dan aan de hand is, welke partijen eventueel betrokken zouden moeten worden, die het plan kan opstellen samen met die partijen en tot coördinatie kan komen.

Alleen, het is wel zo dat je kunt zeggen, het is toch wel wat anders of een burger zichzelf meldt en zegt ik heb hulp nodig, help mij. Of dat een instantie eigenlijk zegt, ik zie dat het niet goed gaat met die persoon dus ik ga hem melden om tot een integrale aanpak te komen. Natuurlijk mag je ervanuit gaan, van dat die instantie, dat eerst probeert met die burger zelf te overtuigen dat het nuttig is om die stap te zetten. Maar je ziet ook dat in sommige gevallen, zeker als er vaak sprake is van ernstig overlastgevend gedrag of van bepaalde problematiek, zie je ook vaak dat dit vaker voorkomt bij mensen die zorg mijdend zijn. Maar dan moet je wel extra criteria stellen, voor die bevoegdheid ingeroepen kan worden.

En het derde wat er geregeld wordt is, nou er zijn al vrij lang meldpunten in Nederland. Meldpunten voor personen met verward gedrag, mensen die kampen met psychische problematiek. En dan kunnen buren bijvoorbeeld, die zien van hé het gaat volgens mij niet goed er is iemand die heeft hulp nodig, die kunnen dan een melding doen bij zo’n meldpunt. Daarvan zien we dat daar eigenlijk ook wel betere juridische basis nodig is om dat te regelen. En dat wordt in het wetsvoorstel geregeld.’

Otten: ‘Dus zodra die wetgeving er is, denk ik inderdaad dat het een stuk makkelijker wordt om gegevens uit te wisselen. Niet per se dat je dan niet meer kritisch moet zijn of het wel nodig is, en of het proportioneel of noodzakelijk is. Maar wel dat het mogelijk is om in één plan zowel de problemen van een kind te benoemen als die van een ouder. Of dat je echt een gezinsplan kunt maken op verschillende terreinen.’

We hebben het in deze aflevering gehad over privacy en gegevensuitwisseling. Een lastig onderwerp dat voor veel onduidelijkheid op de werkvloer kan zorgen. Om een goede afweging te kunnen maken over gegevensuitwisseling, is het vooral belangrijk om steeds scherp te zijn op met welke wettelijke taken en werkzaamheden de professional bezig is. De bijbehorende activiteiten en doelen, en vervolgens de daarvoor noodzakelijke gegevens. Pas als dat inzichtelijk is volgt de juridische vraag naar de onderbouwing wat nu wel en niet mag. Daarom zei Léon dat uitwisseling van persoonsgegevens voor tachtig of vijfentachtig procent een organisatievraagstuk is. Daarnaast is er nu wel het conceptwetsvoorstel aanpak meervoudige problematiek sociaal domein, om meer duidelijkheid te geven over gegevensverwerking rond integrale aanpak. Het conceptwetsvoorstel kun je vinden op www.internetconsultatie.nl/meervoudigeproblematiek. Je kunt ook kijken op de website van het Programma Sociaal Domein, daar vind je ook meer informatie over het stappenplan waarover Léon vertelde. Heb je zelf ideeën voor deze podcast reeks? Een verhaal dat je wil delen of een tip voor ons? Laat het ons vooral weten. We horen het graag. Voor nu, dank voor het luisteren/ lezen!

Podcast #10 Naar een interbestuurlijk verbond

Podcast #10: Naar een interbestuurlijk verbond

De decentralisaties van het sociaal domein zijn nu vijf jaar gaande. Wat voor effect heeft deze enorme operatie gehad op de bestuurlijke samenwerking tussen Rijk en gemeenten? Waar gaat het goed en waar ontstaan spanningen? In deze podcast vertellen Rien Fraanje van de Raad voor openbaar bestuurd (ROB) en Sanne van Eerden van het Programma Sociaal Domein wat de consequenties zijn geweest voor de bestuurlijke verhoudingen in het sociaal domein.

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #11: Een inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen

‘Er moet echt iets gebeuren aan ons arbeidsmarktstelsel.’ Dat is de conclusie van de Commissie Borstlap, die onderzoek deed naar de staat van de Nederlandse arbeidsmarkt. In januari verscheen hiervan het onderzoeksrapport. In deze podcast vertelt commissielid Saskia Klossen, hoogleraar sociaal recht en lid van de SER, wat de commissie heeft gesignaleerd. Aangevuld door een praktijkverhaal van Joost Bruggeman van de gemeente Leiden en door de visie van Erik Dannenberg, directeur van Divosa, gaat ze in op de fundamentele kritiek van de commissie. En vervolgens op de vraag hoe we het uitkeringsbeleid echt productief maken. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen de intrinsieke waarde van werk kan ervaren?

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #11 Een inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen

Een inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door Rijk en gemeenten.

Werk. Het is voor de meeste van ons de belangrijkste besteding van onze dag. Er is dan ook een groot publiek stelsel opgebouwd rondom werk. Wetgeving, sociale vangnetten voor als je geen werk hebt en begeleiding en scholing. In de afgelopen periode heeft de commissie regulering van werk, ook wel bekend als de Commissie Borstlap, onderzoek gedaan naar de staat van de Nederlandse arbeidsmarkt. Eind januari verscheen hiervan de bevindingen in het eindrapport ‘In wat voor land willen wij werken?’. In deze aflevering gaan we eerst in op wat de Commissie heeft gesignaleerd. En ik kan je alvast vertellen, dat is niet weinig. En in de tweede helft komen de aanbevelingen van de Commissie aanbod. Daarbij ligt de nadruk op wat raakt aan de verantwoordelijkheden van gemeenten. Je hoort vooral Saskia Klossen, hoogleraar sociaal recht aan de Universiteit van Maastricht. Zij is kroonlid van de SER en een van de leden van Commissie Borstlap. Verder hoor je Joost Bruggeman uit Leiden met een verhaal uit de praktijk en Erik Dannenberg van Divosa.

Wat houdt de fundamentele kritiek van Commissie Borstlap in? Hoe maken we het uitkeringsbeleid echt productief? En hoe zorgen we dat iedereen de intrinsieke waarde van werk kan ervaren? Je hoort het in deze aflevering van Zaaigoed; Een inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen.

Als eerste hoor je Saskia Klossen. Wat was de onderzoeksopdracht van de Commissie Borstlap?

Klossen: ‘Nou we hebben vooral gekeken naar de regelsystemen rondom werk. En meer specifiek naar de wisselwerking, de onderlinge samenhang tussen het arbeidsrecht, het sociaal zekerheidsrecht, scholingssystemen en fiscale maatregelen. En onze opdracht was na te gaan of dit geheel toekomstbestendig is. Kunnen we daarmee vooruit? Of zijn aanpassingen nodig? En zo ja, waar en waarom? We hebben ons hierover gebogen en vastgesteld dat er behoorlijk wat werk aan de winkel is. De bestaande regels rammelen aan alle kanten. Zijn vaak niet consistent en bovendien buitengewoon ingewikkeld. Daar komt bij dat ze vaak niet doen wat ze moeten doen, namelijk bestaanszekerheid garanderen door mensen voldoende werk- en inkomenszekerheid te bieden. Het stelsel schiet op dit punt tekort en dat zorgt voor maatschappelijke tweedeling. Een tweedeling tussen kansrijke en kansarmen. Zowel op de arbeidsmarkt, denk aan de flexwerkers, de zzp’ers, als binnen de uitkeringsregimes, denk aan mensen die langdurig aan de kant staan. Deze tweedeling is schadelijk voor de economie en de samenleving als geheel.’

Ik zei het al in de introductie, de kritiek van Commissie Borstlap is niet mild. Het systeem rammelt aan alle kanten, het is niet consistent, het is te ingewikkeld, het garandeert geen bestaanszekerheid, terwijl dat juist het doel is. En het zorgt voor maatschappelijke tweedeling.

Klossen: ‘Er moet dus echt iets gebeuren. De spelregels op de arbeidsmarkt zijn echt toe aan een nieuw ontwerp. Een ontwerp dat waardevol werk omarmt en dat mensen in staat stelt om duurzaam actief te zijn op de arbeidsmarkt. Ook als ze een lage productiviteit hebben. Want werk is ook voor hen waardevol. Dus daarom moeten ook zij op een waardevolle manier kunnen meedoen in de samenleving. Kunnen ze dat niet op eigen kracht, dan moeten niet alleen zij maar ook werkgevers daarbij worden geholpen.’

De intrinsieke waarde van werk, wat houdt dat precies in?

Klossen: ‘Werk heeft eigenlijk verschillende soorten waarde. Niet alleen economische waarde, maar ook waarde voor de mens an sich. Voor persoonlijke groei, voor ontwikkeling, voor eigen waarde. En het zorgt natuurlijk ook voor sociale samenhang in de samenleving.’

Er is onbenut arbeidspotentieel dat is jammer voor de economie, en het is goed voor mensen om aan het werk te zijn. Goed voor hun eigen waarde en voor hun ontwikkeling. En we hebben een stelsel om mensen weer aan het werk te krijgen. Wat is daar dan mis mee?

Klossen: ‘Op het eerste gezicht lijkt daar niks mis mee. Het stelsel is namelijk sterk gericht op activering en probeert op allerlei manieren mensen die hun baan verliezen zo snel mogelijk weer terug te brengen naar de arbeidsmarkt. Kijken we naar de praktijk, dan zien we echter precies het omgekeerde gebeuren. In de praktijk, in de werkelijkheid staan juist heel veel mensen langdurig aan de kant. Zeker naarmate de tijd verstrijkt sluit het bestaande systeem hen eerder uit dan in.’

Het beleid is dus niet effectief. Maar hoe komt dat? Saskia noemt meerdere dingen. Als eerste zegt ze; het activeringsbeleid is niet productief genoeg, want het komt pas in actie als je zonder werk zit.

Klossen: ‘En het gevolg daarvan is dat de focus veel te weinig ligt op het belang van het voorkomen van uitval door ziekte, arbeidsongeschiktheid of werkeloosheid. En de belangrijke rol die het behoudt en de verdere ontwikkeling van menselijke kapitaal daarin speelt. Dan het tweede punt, als je eenmaal een uitkering hebt dan is de ondersteuning die iemand nodig heeft om actief te blijven op de arbeidsmarkt gekoppeld aan het uitkeringsregime waarin je zit. En daar hebben we er nog wel wat van. Een belangrijk knelpunt is hier dat ieder regime anders is. Elk regime heeft zijn eigen voorwaarden, zijn eigen ondersteunende voorzieningen en zijn eigen uitvoerders. Het is alsof je overal stempels moet gaan halen om toegang te krijgen tot passende hulp en ondersteuning.’

Over wat voor regelingen hebben we het dan? Op welke manier is dat systeem zo opgeknipt?

Klossen: ‘Er is ten eerste al een knip tussen werkeloosheid en bijstand. Eerst krijg je WW en dan kom je in de Participatiewet terecht. En dan heb je binnen het sociale domein, heb je ook nog allerlei verschillende regimes. Dus je hebt bijvoorbeeld jeugdzorg, je hebt bijstand, bijzondere bijstand. Je hebt speciale systemen voor taalontwikkeling, noem maar op. We doen dat om controle te houden op rechtmatig gebruik en om fraude tegen te gaan. En dat is natuurlijk legitiem, maar de keerzijde hiervan is, is dat er overal schotten staan. Het systeem stroomt zo niet soepel door. Verder belemmeren de verschillen tussen de regimes een integrale aanpak en het realiseren van maatwerkoplossingen, terwijl dat nu juist aan de basis van de arbeidsmarkt zo belangrijk is. Verder zorgt het voor fragmentatie en dat maakt het systeem buitengewoon ingewikkeld, en voor gebruikers nauwelijks te volgen.’

Het is toch raar. Er is onbenut arbeidspotentieel, er zijn tekorten op de arbeidsmarkt, werk is goed voor mensen, en toch komen vraag en aanbod niet bij elkaar. We gaan naar Joost Bruggeman van gemeente Leiden. Hij is onder andere verantwoordelijk voor het project Basis van de arbeidsmarkt. Dit landelijke traject van het Programma Sociaal Domein is interessant, omdat het enerzijds een illustratie is van het deel van de problemen die Commissie Borstlap signaleert. Anderzijds biedt het traject ook een soort doorkijkje naar hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Hij vertelt dat precies de verbazing over dat vraag en aanbod niet bij elkaar komen de aanleiding vormde voor het project Basis van de arbeidsmarkt zorg.

Bruggeman: ‘We hebben aan de ene kant nogal wat mensen die in de bijstand zitten met een afstand tot de arbeidsmarkt. En aan de andere kant zien we dat er in de verpleeghuiszorg met name, gigatekorten zijn aan personeel. Maar bovendien weinig aandacht voor de bewoners, die dat op hun oude dag toch heel hard nodig hebben. Waarbij verpleegkundigen hun stinkende best doen om de juiste zorg te geven, maar door allerlei omstandigheden, onder andere enorme bezuinigheden de afgelopen jaren, niet voldoende toekomen aan het verlenen van voldoende aandacht. Maar wel het verlenen van specialistische zorg. Dus één en één is twee. We brengen mensen in beweging vanuit het bestand, die bemiddelen we richting de zorg. En iedereen blij. Dat was het idee. Nou ja, dan start je met zes zeven gemeentes verspreid over het land. Onder andere Enschede, de dal gemeentes in het Groningse. En we zijn in samenspraak met het ministerie van VWS, zijn we gaan kijken van wat zouden we eraan kunnen doen om die mensen in beweging te krijgen? En zo die tekorten in de zorg wat weg te nemen. En dan is het vooral maar eerst je netwerk proberen in kaart te brengen van je werkgevers in je regio, en daarmee in gesprek te raken. En dan merk je al heel snel dat het ene verpleeghuis niet het andere is. Dat komt omdat er verschillende soorten zorg verleend wordt. De bewoners hebben verschillende problematieken als het gaat om zwaarte en begeleiding die er nodig is. En niet iedere werkgever staat te springen om ongeschoold of laaggeschoold personeel aan te nemen, omdat ze het al hartstikke druk hebben om het rooster van de dag van morgen vol te krijgen of geregeld te krijgen.’

Klossen: ‘Mensen die langdurig aan de kant staan zijn in de ogen van werkgevers al snel minder productief. Vaak hebben ze ook beperkingen waardoor ze niet een op een passen op beschikbare functies. Ze hebben werkplekken nodig die zijn aangepast aan de mogelijkheden, en die zijn meestal niet direct voor handen. Die moeten voor hen worden gecreëerd. Werkgevers moeten daarin willen investeren, maar doen dat nog veel te weinig. En waar ze dat wel doen is dat vaak tijdelijk en valt iemand vervolgens weer terug op de uitkering. Dus een echt duurzame terugkeer wordt bar weinig gerealiseerd.’

Saskia noemt een aantal dingen. Allereerst zijn mensen niet altijd werk fit. Twee, er zijn passende banen nodig, en drie is het vooral belangrijk dat mensen blijvend aan het werk komen. We gaan als eerste in op dat niet werk fit zijn. Dat heeft heel erg te maken met de gebrekkige proactiviteit van het systeem. Er wordt onvoldoende geïnvesteerd in mensen. Erik Dannenberg, voorzitter van Divosa, herkent dit sterk. In een eerdere aflevering van Zaaigoed ging hij al eens uitgebreid in op de bestaanszekerheid en de arbeidsmarkt. Hier schetst hij nogmaals dat mensen met een laag arbeidspotentieel dubbel vatbaar zijn voor de economische conjunctuur en dat dit impact heeft op hun werkfitheid.

Dannenberg: ‘Als de arbeidsmarkt als een tierelier draait, dan gaan de werkgevers op zoek naar de laag productieven. Want ze hebben een gevulde orderportefeuille, de klanten rammen op de deur. Wat is de levertijd, kan het niet sneller? En tegelijkertijd hebben ze niet voldoende werknemers, en dan gaan ze zeker op zoek naar de lagere productieven. En zeggen van oké, wij doen de praktijkopleiding wel, wij zorgen wel dat mensen het vak leren. Maar alsjeblieft UVW en gemeenten, waar zijn die mensen, want we hebben ze nu nodig. Maar in een tijd dat het economisch beroerd gaat, en er spanning is van valt ons bedrijf om of die andere. Ja, de laag productieven gaan dan niet jouw bedrijf redden. En die groep die zie je dan ook als eerste vaak weer vertrekken. Maar als het goed gaat op de arbeidsmarkt, gaat het ook goed bij de overheid. Want dan stromen de premies en de belastingen binnen. En de overheid gaat dan ook steeds meer doen voor die laag productieven. Maar als de arbeidsmarkt zich terugtrekt van de laag productieven, komt er minder geld bij de overheid binnen en die trekt zich gelijktijdig terug van de laag productieven. Juist op het moment waar je het niet moet doen. Wanneer zie je die overheid weer oprukken met allemaal goede dingen voor die mensen? Dat is wanneer de werkgevers zeggen van; we hebben die mensen nodig. En dan begint de overheid met allerlei opleidingsprogramma’s, arbeidsfitprogramma’s, WBL-trajecten, noem het maar op. En dan ontstaat er weer van alles om iedereen weer up en running te krijgen. Maar dat start altijd te laat.’

In die lijn is de oproep van Commissie Borstlap heel helder.

Klossen: ‘Koester menselijk kapitaal, niet alleen óp de arbeidsmarkt, maar ook als mensen op een uitkering aangewezen raken. Het primaire doel is dan te voorkomen dat menselijk kapitaal verpietert. Houd mensen werk fit, zorg dat ze in conditie blijven, zodat ze met de juiste bagage aan de start verschijnen als zich kansen gaan voordoen.’

Dannenberg: ‘Als mensen, even met een metafoor, tien jaar lang op de carpoolplaats hebben gestaan, kun je ze niet in een keer oppakken en op een snelweg zetten waar 130 gereden wordt. Dat werkt niet zo. Mensen die langdurig inactief zijn geweest die, verlies van digitale vaardigheden, maatschappelijke vaardigheden, dag/nacht ritme, gezondheid, zelfvertrouwen, op alle fronten zijn ze eigenlijk achteruitgegaan. En de inactiviteit maakt mensen echt sociaal en fysiek ziek. Je kan niet in een keer zeggen; nou nu hebben we jullie weer nodig, kom op.’

Oké, mensen moeten dus werk fit gehouden worden. En er moet juist in laagconjunctuur in hen geïnvesteerd worden. De twee andere punten van Saskia waren dat er passende banen nodig zijn en dat het vooral belangrijk is dat mensen structureel aan het werk komen. We gaan terug naar Leiden, Joost vertelt over de aanpak die opgezet is in Leiden, om mensen uit de bijstand aan het werk te laten gaan in verzorgingstehuizen. In zogenaamde aandachtsbanen. Hij gaat daarbij in op de aanpak. Hij vertelt ook over de middelen die deze aanpak mogelijk maken. Hij noemt onder andere de transitie middelen die tijdelijk tot 2021 beschikbaar zijn.

Bruggeman: ‘Je hebt een potentiele geschikte kandidaat, hoe leiden we die toe naar die baan? Dus in het voortraject bij die opleiding en training, daar betrek je natuurlijk de werkgever nadrukkelijk bij. Van, wat voor vaardigheden moet iemand beschikken? Wat moet hij nog aanvullend leren, leren op de werkvloer. Wat voor begeleiding geef je daar? Nou dat zit vooral in dat voortraject, waarbij die transitiemiddelen, maar ook het participatietraject vanuit de gemeente financieringsstromen zijn om die toeleiding te financieren. Vervolgens wordt zo iemand aangenomen, maar dan zit die werkgever nog steeds van ja, die begeleiding op de werkvloer in de beroepscontext kan ik dat en is dat ook mijn verantwoordelijkheid om iemand daarin te begeleiden. Maar als het gaat om allemaal andere randvoorwaarden voor een werknemer, gezien zijn gezinssituatie, mogelijke schulden enzovoorts, komen eigenlijk die middelen voor tekort. En daar is zo’n Perspectief op Werk-subsidie van het ministerie van Sociale Zaken, een deel daarvan zou je daarvoor kunnen gebruiken. Nou dat was hier in ieder geval onderwerp van gesprek en dat pakken we straks ook weer op als die Coronacrisis, als we weer een beetje naar normaal gaan. En natuurlijk het dienstverband van die werknemer die gewoon betaald wordt door de werkgever.’

Saskia zei het al in het begin, het stelsel is veel te verkokerd. Je hoort het goed in het verhaal van Joost, in Leiden hebben ze allerlei potjes en tijdelijke en vaste middelen aan elkaar moeten verbinden om dit traject mogelijk te maken. Een tweede herkenbare component uit het verhaal van Joost is dat de banen waarin deze uitkeringsgerechtigden moeten instromen over het algemeen nog niet bestaan. Daarom zijn ze in Leiden aan de slag gegaan met een functieanalyse. Bij een specifieke zorginstelling zijn ze een afdeling tegen het licht gaan houden.

Bruggeman: ‘Op deeltaken niveau is er heel erg uitdrukkelijk gekeken middels interviews met die verpleegkundigen, van wat doe je nou de hele dag aan taken en werkzaamheden. En wat hoort nu bij jouw professie? En wat zou iemand anders aan taken van je kunnen overnemen om je focus te kunnen houden op je professionele dienstverlening en je professionele zorg. Nou, daar komt naar voren dat uitgerekend wordt van hoeveel uur ben je nou bezig met bijvoorbeeld limonade rondbrengen, met de aai over de bol, een gesprekje met een bewoner. De was ophalen en de schone was weer terugbrengen, eten rondbrengen, mensen van hun kamer naar het restaurant brengen. Om ’s ochtends, nou ontbijten doen ze dan op de kamer, maar ’s middags te eten in het restaurant en ’s avonds ook. Als je dat bij elkaar op telt kom je dus op weekbasis kom je op die twaalf fte, aan drie drieënhalf fte aan taken die ook iemand anders kan uitvoeren zodat die verpleegkundige meer lucht krijgt.’

Het is een grondig traject dat ze bij deze zorginstelling zijn aangegaan, maar wel met succes.

Bruggeman: ‘Om daar nou een idee bij te krijgen, in september 2019 zijn er uiteindelijk vier mensen aangenomen op die laag en ongeschoolde werkzaamheden. En dat bevalt zó goed dat die werkgever, dat die op meerdere afdelingen binnen dat tehuis en andere tehuizen wil gaan uitrollen. En het mooie daarvan is, is dat je als je dit deelt met andere werkevers in het veld dat diegene in eerste instantie waren ze helemaal niet in voor zo’n onderzoek, die functieanalyse. Ze zien nu dat het resultaat oplevert en trekken aan de bel bij het UWV om ook zo’n functieanalyse te laten uitvoeren. Dus ja, ik zeg altijd maar zo, binnen de zorg als je tijd van leven hebt, dan kun je nog aardige resultaten boeken.’

Het verhaal van Joost over Leiden en de aandachtsbanen is zo mooie illustratie. Het gaat over de terughoudendheid van de werkgevers om mensen uit de bijstand aan te nemen. De verschotting van het systeem, ook financieel gezien. De moeite die je moet doen om mensen werk fit te krijgen. Het feit dat je banen moet creëren omdat ze dan pas aansluiten op de mogelijkheden van degene die werk zoekt. En al met al moet je een hoop geduld en doorzettingsvermogen hebben. Maar als je dat allemaal hebt, dan krijg je uiteindelijk dus wel resultaat en blijvende banen met echt toegevoegde waarde.

Klossen: ‘Laten we ook even kijken naar de andere kant van het spectrum. Naar de situatie van de bijstandsgerechtigde. Daar zie je dat werken naast de uitkering bepaald niet lonend is voor deze mensen. Na een halfjaar worden de inkomsten volledig verrekend met de uitkering en leveren de inspanningen die je doet om actief te zijn nauwelijks iets extra’s op. Bovendien loop je het risico dat je toeslagen verliest als het inkomen boven een bepaalde grens komt. Al met al dreigen mensen die het toch al niet zo breed hebben, schulden op hun hals te halen. Een beweging die nog eens wordt versterkt door de grote complexiteit van het systeem dat we hebben opgetuigd voor inkomensondersteuning aan de basis van de arbeidsmarkt. Die complexiteit vergroot de kans op fouten bij het doorgeven van veranderingen in je inkomenspositie. We moeten toewerken naar één heldere regeling voor inkomensondersteuning die mensen stimuleert om de handen uit de mouwen te steken en ook beloont voor hun inspanningen. Daaraan moeten de komende jaren samen met de professionals in het werk hard worden gewerkt als het aan ons ligt.’

En ook voor gemeenten zitten er verkeerde prikkels in het systeem.

Klossen: ‘De financiering van de bijstandsuitkering is zo geregeld dat er een financiële prikkel voor de gemeente is om te investeren in snelle uitstroom. Want als ze meer mensen laten uitstromen dan geraamd, dan krijgen ze een besparing op het budget en die besparing mogen ze dan vrij besteden. En onderzoek wijst uit dat dit systeem gemeente aanmoedigt om hun re-integratieactiviteiten vooral te richten op de mensen met de meeste kansen op de arbeidsmarkt. Mensen met een lage loonwaarde, daar investeren ze meestal niet in. Omdat de kosten die ze daarvoor moeten maken in termen van begeleiding en al dat soort dingen, die zijn hoger dan de besparingen die ze kunnen realiseren op het uitkeringsbudget. Al met al hebben we zo dus een systeem gecreëerd dat niet beantwoord aan zijn bedoelingen. Schrijnend daarbij is, is dat de meest kwetsbare hierdoor het meest worden geraakt. Zij worden het meest blootgesteld aan de inkomens- en werkonzekerheid en de enorme complexiteit die inherent is aan het bestaande systeem.’

Helder. Het huidige systeem functioneert dus niet. En gelukkig heeft de Commissie Borstlap ook gekeken naar oplossingen. Een aantal daarvan hebben we al voorbij horen komen. De belangrijkste aanbeveling van de Commissie Borstlap is: investeer in de voorkant. Niet alleen bij mensen die al werkeloos zijn, maar ook bij mensen die aan het werk zijn.

Klossen: ‘We moeten echt beginnen aan de voorkant en er primair voor zorgen dat mensen zo lang mogelijk fit en vitaal aan het werk kunnen blijven. Zodat ze niet, al dan niet langdurig, afhankelijk worden van een uitkering. Dat is echt punt één. Verder is van belang dat transities in beginsel gaan van werk naar werk. En dat betekent ook dat mensen tijdig moeten switchen naar ander werk of naar een ander takenpakket als ze overbelast dreigen te raken. Als ze hun eigen werk niet meer kunnen doen door ziekten of door arbeidsongeschiktheid, of als werkeloosheid dreigt. Dus we moeten niet wachten tot dat dat gebeurt, maar je moet echt veel eerder al actief worden. En hier ligt een belangrijke taak voor gemeenten, UWV, onderwijsinstellingen en de uitzendbranche. Zij moeten hun krachten bundelen en samen zich sterk maken voor een effectieve arbeidsbemiddeling en een sluitende personeelsvoorziening in de arbeidsmarktregio. En wat onze Commissie verder ook heel belangrijk vindt is dat we daarbij zorgen dat alle werkende een individueel leer- en ontwikkelingsbudget krijgen. Zodat ze ook middelen hebben om zelf keuzes te kunnen maken en in beweging te blijven.’

Verliest dan wel iemand zijn baan, dan moeten we dus zo veel mogelijk zorgen dat mensen werk fit blijven. Dit punt hebben we natuurlijke eerder voorbij horen komen. Hoe ziet dat er praktisch uit?

Klossen: ‘Ten eerste dat er structuur is, een structuur die ervoor zorgt dat uitkeringsontvangers zich ’s ochtends ergens melden en vanaf dag één daar actief bezig zijn met zaken die van belang zijn voor versterking van hun positie op de arbeidsmarkt. Het is daarbij van belang dat die activiteiten die tussendoor worden verricht, dat die hen goed voorbereiden op het liefst duurzame terugkeer naar de arbeidsmarkt. En dat betekent dat die activiteiten zich moeten richten op het vergaren of vergroten van kennis, vaardigheden en competenties die op de arbeidsmarkt worden gevraagd. Maar het is net zo belangrijk dat ze persoonlijke groei en talentenontwikkeling stimuleren. Dus die activiteiten moeten niet willekeurig zijn. Ze moeten aansluiten bij de interesses, voorkeuren en de talenten van betrokkene.’

Daarnaast zegt de Commissie ontschot het systeem.

Klossen: ‘Koppel de ondersteuning die iemand nodig heeft om tot volwaardige participatie te komen, los van de uitkering die hij ontvangt. Zo haal je de schotten uit het systeem en kan er traploos geschakeld worden. Zo voorkom je inkomensschommelingen, maar ook dat er onderweg ineens een andere begeleider in het spel komt, omdat er weer eens een ander regime aan de orde is. Dus door zo te handelen creëer je ook ruimte voor integraal handelen en maatwerk.’

En nog een punt wat we al voorbij hoorde komen. Zorg voor voldoende middelen. Dat is het punt wat Commissie Borstlap maakt, en ook Joost Bruggeman uit Leiden graag wil benadrukken.

Bruggeman: ‘Nou, ik denk sowieso de begeleiding op de werkvloer, ook voor mensen die op papier honderd procent loonwaarde hebben, om daar extra middelen voor beschikbaar te stellen om iemand goed te kunnen laten landen. En dat kun je niet allemaal van die werkgevers verwachten. Ministeries denken daar denk ik anders over, maar je zou werkgevers daar enorm mee helpen. Al is het maar om het komende jaar, de komende anderhalf twee jaar, te laten ervaren dat als je mensen goed begeleidt bij het landen op die werkplek, dat ze op een gegeven moment zien dat die investering loont. En dat ze dat over twee jaar ofzo zelf gaan financieren.’

Klossen: ‘Dus wat ook nodig is, is dat er een verschuiving komt van uitkeringsgelden naar gelden voor begeleiding, scholing en activering. Een proactief beleid kan daaraan bijdragen, maar dat heeft wel tijd nodig. En het is van groot belang dat we intussen toewerken naar een veerkrachtig investeringsmodel waarin de juiste interventie op het juiste moment plaats kan vinden. Dat model zou anticyclisch moeten worden ingericht zodat buffers worden opgebouwd in goede jaren die in magere jaren kunnen gebruikt worden in investeringen in mensen.’

En tot slot een punt wat zo mooi naar voren kwam in het voorbeeld van Leiden. Uiteindelijk moet je werkplekken creëren om mensen duurzaam aan het werk te helpen.

Klossen: ‘Een echt activerend en inclusief arbeidsmarktbeleid komt natuurlijk niet van de grond zonder geschikte werkplekken voor mensen die niet een op een passen op de beschikbare functies. Die wekplekken moeten voor hen worden gecreëerd. Overheidsinstellingen, werkgevers moeten daarin investeren, maar ze hebben daar vooral ook professionele ondersteuning bij nodig. Laten we daarin voorzien. We zouden eigenlijk ook moeten onderzoeken hoe we betaald werk kunnen maken van waardevolle activiteiten die nu blijven liggen. Denk aan ondersteunende activiteiten in de zorg, in het onderwijs, denk aan de versterking van de sociale basis in wijken en structuur. Laten we eens kijken of we betaald werk kunnen maken van de bestrijding van eenzaamheid of van het ontlasten van mantelzorgers door allerlei klusjes hen uit handen te nemen. Het is nu aan de drie p’s: praktijk, de polder en de politiek. Om hieraan concreet samen handen en voet te geven. Wij hebben daarvoor richtinggevende principes en bouwstenen aangereikt en zijn bewust niet verder gegaan dan dat, in de overtuiging dat de daadwerkelijke concretisering van toekomstig beleid het beste beklijft als alle relevante stakeholders daar samen de schouders onder zetten. Dat geldt voor het vinden van een nieuwe balans op de genoemde punten, maar zeker ook voor het creëren van een echt activerend en inclusief arbeidsmarktbeleid.’

We zijn in deze podcast in het stelsel rondom de arbeidsmarkt gedoken. Commissie Borstlap heeft fundamentele kritiek geuit op het huidige stelsel, er is echt werk aan de winkel. We moeten voorkomen dat mensen hun baan verliezen door te investeren in de voorkant. Ontwikkelbudgetten inzetten op het tijdig wisselen van banen. Ook als mensen hun baan verliezen moeten we proactiever zijn. We moeten zorgen dat mensen werk fit blijven. De budgetten en de wettelijke regimes moeten worden ontschot. Zowel voor overheden als werkgevers, als voor individuele burgers. Zodat werken loont en toeleiding naar werken makkelijker wordt. En voor sommige groepen zul je, om ze blijvend aan het werk te kunnen houden, banen moeten creëren die aansluiten op de mogelijkheden van de werkzoekenden en bijdragen leveren aan de samenleving. Een forse takenlijst, maar het project Basis van de arbeidsmarkt biedt de eerste bewijzen dat het kan. En het doel is ook heel mooi, het arbeidstekort wordt opgelost, en taken die nu onuitgevoerd blijven worden opgepakt. En het draagt bij aan het welzijn van mensen die nu noodgedwongen langs de kant staan. Dat is oprecht een inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen.

We hopen dat je deze aflevering kon waarderen, abonneer je op onze podcast via je podcastapp of meld je aan voor onze whatsappservice. Dat kan via de website van het Programma Sociaal Domein. Daar kun je ook reageren of tips of ideeën achterlaten. Voor nu, dank voor het luisteren/ lezen!

Podcast #12: Een kansrijke start

Of een kind een met gezonde of juist een valse start zijn leven begint, heeft cruciale gevolgen voor de kansen in de rest van zijn leven. En de start begint al in de baarmoeder, helemaal aan het begin van de zwangerschap. Als vrouwen in armoede leven, heeft dit grote negatieve gevolgen voor het embryo, de baby en later het kind. Om die kansen te vergroten, werken het medisch en sociaal domein daarom samen in het programma Kansrijke Start. In deze podcast vertellen Eric Steegers, hoogleraar gynaecologie aan het Erasmus MC en Jordy Clemens, wethouder in Heerlen, over “sociale verloskunde” en over het programma. Hoe hangen armoede, zwangerschap en levensverwachting met elkaar samen? Waarom zijn er zulke grote gezondheidsverschillen tussen pasgeborenen in Nederland? Hoe ziet de levenslange impact van een slechte levensstart eruit? En vooral: wat kunnen we doen om die eerste duizend dagen zo goed mogelijk te laten verlopen?
 

> Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Podcast #12 Een kansrijke start

Kansrijke start

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door Rijk en gemeenten.

De ontwikkeling die een kind doormaakt in de eerste duizend dagen van zijn of haar leven, is ongekend. Van een bevruchte eicel tot een tweejarige peuter. In geen enkele andere periode in het leven worden zo veel mijlpalen bereikt.

Rozenboom: ‘Alle organen worden aangelegd in de eerste twaalf weken van de zwangerschap, de afweer wordt opgebouwd, je hecht je aan anderen, je gaat kruipen, staan, lopen, drinken, eten, praten en je groet enorm. Voor het idee, als je in het tempo van de eerste duizend dagen door zou groeien, dan woog je nog voor dat je naar de basisschool gaat één miljoen kilo.’

Je hoort Tessa Rozenboom, hoogleraar vroege ontwikkeling en gezondheid aan de Universiteit van Amsterdam, die in een video voor RTL-nieuws vertelt over het belang van die eerste duidend dagen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt steeds duidelijker hoe cruciaal die dagen zijn. Welke impact een goede start heeft, maar ook hoe een valse start eruitziet.

Rozenboom: ‘Als die eerste ontwikkeling niet goed loopt, dan heb je daar levenslang last van. Zelf deed ik onderzoek naar de Hongerwinter van 1944-1945. De conclusie, ondervoeding in de eerste twaalf weken van de zwangerschap heeft blijvende gevolgen voor het kind. Deze Hongerwinterkinderen hadden vaker hart- en vaatziekten, longziekten, nierziekten en borstkanker en depressies. Vanuit de kinderpsychiatrie weten we dat kinderen die liefde, zorg, aandacht en stimulatie missen een grotere kans hebben op mentale gezondheidsproblemen en verslavingen.’

In deze aflevering van Zaaigoed gaan we in op het Programma Kansrijke start. Dat zich richt op de eerste duizend dagen van een kind. Je hoort Eric Steegers van het Erasmus MC en Jordy Clemens, wethouder in Heerlen. Hoe hangen armoede, zwangerschap en levensverwachting met elkaar samen? Waarom zijn er zulke grote gezondheidsverschillen tussen pasgeborenen in Nederland? Hoe ziet de levenslange impact van een slechte levensstart eruit? En vooral: wat kunnen we doen om die eerste duizend dagen zo goed mogelijk te laten verlopen? Je hoort het in deze aflevering van Zaaigoed: Een kansrijke start.

Je hoort Eric Steegers, hoogleraar gynaecologie aan het Erasmus MC in Rotterdam en afdelingshoofd verloskunde en gynaecologie. Hij vertelt allereerst, in lijn met wat je net al hoorde in het fragment van Tessa Rozenboom, over het belang van een goede zwangerschap voor heel het leven.

Steegers: ‘Zwangerschap en geboorte is niet iets van dat moment alleen, het is iets wat welzijn en gezondheid van mensen eigenlijk voor hun hele leven al bepaalt. Wat maakt dat je zwangerschap ook in een hele andere betekenis moet zien. Het zijn een aantal maanden waarop dat individu dat nog niet geboren is, dat de kansen die dat kind krijgt dan al eigenlijk voor een deel worden bepaald.’

En bij dit al grote inzicht kwamen recentelijk twee nieuwe wetenschappelijke inzichten die aan de basis staan van de sociale verloskunde en het Programma Kansrijke Start. Allereerst dat al gelijk de eerste weken van de zwangerschap tellen.

Steegers: ‘Dat niet alleen in de tweede helft van de zwangerschap groei en ontwikkeling van dat ongeboren kind bepalend is, van hoe gaat het daarna. Maar dat zelfs de eerste weken van de zwangerschap al belangrijk zijn. Wij hebben, ook in Rotterdam, nu studies gedaan waaruit blijkt dat de ontwikkeling van dat embryo zoals ze dat noemen, dat vruchtje in de eerste weken van de zwangerschap, en u moet zich realiseren dat heeft dan de grote van één tot drie centimeter, dat zelfs dan al verschillen in groei en verschillen in hoe zo’n vrucht zich ontwikkelt. Zo vroeg al invloed heeft hoe gezond dat kind zeven of acht maanden later wordt geboren. Sterker nog, we hebben in Generation R, dat is een grote Amsterdamse studie van tienduizend zwangere vrouwen en hun kinderen. Hebben wij gezien dat kinderen die toen ze nog in de buik van de moeder waren, in de eerste weken van de zwangerschap, toen ze zeg maar één tot drie centimeter groot waren. Als ze toen al wat kleiner waren, dus eigenlijk toen al wat minder goed groeide. Dat als je die kinderen terugziet op zesjarige leeftijd, dat je ziet dat die kinderen al een wat hogere bloeddruk hebben en wat hoger cholesterolpercentage hebben en ook al een hogere BMI hebben, wat dikker zijn. We hebben echt dus dat bewijs geleverd dat die hele vroege ontwikkeling in de eerste weken van de zwangerschap al belangrijk zijn.’

Het tweede belangrijke recente wetenschappelijke inzicht is dat de sociale omgeving zeer bepalend is voor de ontwikkeling van een ongeboren kind. Dit inzicht kwam tot stand toen Eric Steegers van Nijmegen in Rotterdam ging werken. Hij constateerde dat er in de Rotterdamse praktijk veel meer kindersterfte, vroeggeboorte en laag geboortegewicht voorkwam. Er leek daar toen wel een verklaring voor.


Steegers: ‘Dat heeft vast te maken met het feit dat mensen met een migrantenachtergrond veel vaker in die steden wonen, en daar zal het dus wel aan liggen. Maar we hadden in de tussentijd plattegrondjes gemaakt van de gemeente Rotterdam op wijkniveau, waarbij we zagen dat er wijken waren die dieper rood waren gekleurd, want die cijfers daar lieten zien dat die problemen van sterfte van pasgeboren kinderen, van vroeggeboorte en een te laag geboortegewicht soms daar wel vier keer vaker voorkwamen dan in Nederland. En dat was enorm schrikken. De invloed van wonen in zo’n achterstandswijk, dat sloeg vooral toe op witte autochtone Rotterdammers. En veel minder of zelfs niet op mensen met een migranten achtergrond. En toen wisten we, toen snapten we wat er aan de hand was. Het was de invloed van armoede, pure armoede. Ja dat was echt een eye opener.’

Toen er vergelijkbare cijfers over pasgeborene in Heerlen bekend werden, kwam ook daar het nieuws hard aan. Vertelt Jordy Clemens wethouder onderwijs, jeugd, cultuur, erfgoed en wonen in Heerlen.

Clemens: ‘Die studie die liet zien dat kinderen die in Heerlen geboren werden, dat die een aanzienlijk grotere kans hadden om als baby te sterven, om als kind ziek te worden. En nou ja, dat is niet omdat in de gemeentegrenzen van Heerlen nou specifiek het ongezonder is, maar het heeft natuurlijk alles te maken met de sociaaleconomische situatie binnen onze gemeente. En dat zegt dus heel veel over wat de invloed van een veilige en gezonde omgeving op een baby op een kind, wat die is en hoe groot die impact ook is. En ik zeg het altijd maar graag zoals het is, dat dat gewoon ook met leven en dood te maken heeft.’

Jordy vertelt hoe je als je Heerlen wil leren kennen buslijn 20 zou moeten nemen. Dan zie je de verschillende kanten van de gemeente.

Clemens: ‘Je vertrekt in Schinveld. Je maakt een stukje langs de Brunssumerheide, prachtig wandelgebied voor iedereen aan te raden. En kort daarna rijd je Heerlen noord in, en dan zul je het verschil al zien met Schinveld, dan kom je in buurten waar de sociaaleconomische problematiek aan de orde van de dag is. Dan kom je door buurten die in eerste gezicht als je om je heen kijkt ook gedomineerd worden door sociale woningbouw, door de meer betaalbare koopwoningen. Die bus die leidt jou dan door Heerlen centrum, rondje om het Roda stadion uiteindelijk naar Kerkrade west. En ook dat is denk ik een hele interessante buurt. De gemiddelde woningwaarde tussen Schinveld waar je begin, en Kerkrade waar je eindigt is bijna een ton. De levensverwachting van mensen loopt tussen de zes en de zeven jaar uit elkaar, afhankelijk van of je in Schinveld of in Kerkrade west woont. Het feit dat een kind afhankelijk van waar toevallig het wiegje staat, in Schinveld of in Kerkrade west, al eigenlijk bij zijn geboorte zes of zeven jaar minder levensverwachting heeft. Dat zo’n kind een kleinere kans heeft om later te gaan sturen. Dat zo’n kind een grotere kans heeft allerhande ziekten gedurende het leven te ontwikkelen.’

Maar op welke manier hangen armoede en sociale omstandigheden samen met kindersterfte, laag geboortegewicht, vroeggeboorte en alles wat daaruit volgt?

Steegers: ‘Dus wij denken dat die armoede en die sociale omgeving zoveel invloed heeft omdat dat gepaard gaat, en dat weten we ook, met veel meer stress van zwangere vrouwen. En vooral ook het gevoel dat je al die problemen niet goed kan hanteren, dat je die regie daar niet meer over hebt. Want dat is ook wat in die wijken opviel, gezinnen en zwangere vrouwen hebben daar niet echt één probleem, ze hebben soms bergen van problemen. En dan verlies je eigenlijk de controle om daar wat aan te doen, en dat leidt tot stress. En we weten dat stress, biologische stress ook in de zwangerschap, inderdaad leidt tot een grotere kans op dat het kind te vroeg wordt geboren of dat hij niet goed groeit in de zwangerschap. Een tweede verklaring is dat mensen in die omstandigheden ook qua leefstijl betreft vaker problemen hebben. Ze eten slechter, ze roken vaker, ze drinken ook vaker alcohol en gebruiken drugs. Dus ook leefstijl gerelateerde problemen komt daar veel vaker voor. En daarvan is inmiddels heel duidelijk bekend dat wat ik net noemde, voeding, roken, alcohol en drugs, echt een slechte invloed hebben op de uitkomst van de zwangerschap. Dus dat zijn in ieder geval twee verklaringen waar wij denken dat de omgeving zo belangrijk is, bepalend is voor de gezondheid van het pasgeboren kind.’

Heftige inzichten dus, sociale omstandigheden bepalen de gezondheid van een pasgeborene en hebben daarmee impact op het hele leven van dat kind. En al de eerste weken van de zwangerschap zijn essentieel daarbij. Maar er is ook goed nieuws.

Steegers: ‘Het goede nieuws is dat ouders en zorgverleners er heel veel aan kunnen doen om die groei en ontwikkeling van dat ongeboren kind zo goed mogelijk te stimuleren.’

Clemens: ‘En dat die oorzaken van die grote verschillen dat dat dingen zijn die in mijn beleving oplosbaar zijn, daar hebben we invloed op. En dat wij daarom ook gewoon verplicht zijn om onze invloed aan te wenden, om die situatie verbeteren. De kansen van kinderen te vergroten.’

Dat was ook de gedachte van Eric Steegers toen hij de onderzoeksresultaten in Rotterdam zag.

Steegers: ‘En ik realiseerde me toen onmiddellijk dat we daar als beroepsgroepen; verloskundigen, gynaecologen, iets mee moesten. Want de conclusie was dat je eigenlijk pas goed voor een zwangere vrouw kan zorgen, als je ook die risico’s wat betreft de sociale omgeving meeneemt. Dat ze ook vraagt naar situaties van armoede. Dat je vraagt naar hebben mensen schulden? Is er sprake van huiselijk geweld? Dus in andere woorden, wat bleek is dat je dat medische domein, om het zo te noemen, in die zorg moet combineren met het sociale domein. En dat was nieuw, dat was eigenlijk ook nieuw in de hele gezondheidszorg, maar zeker ook nieuw in de verloskundige zorg.’

En dus stapte Eric naar de gemeente Rotterdam, de toenmalige wethouder Jantine Kriens.

Steegers: ‘En Jantine Kriens snapte dat eigenlijk onmiddellijk en zei toen letterlijk: ‘Nou Eric, nu is het niet alleen jouw probleem, nu is het ook mijn probleem. Daar gaan we wat aan doen.’ En zij heeft toen gezorgd voor een groot door de gemeente Rotterdam gesubsidieerd project, waarbij de GGD Rotterdam samen met het Erasmus MC een groot programma in de stad hebben ontwikkeld en uitgerold. En dat heette ‘Klaar voor een kind’. Waarbij de kern was, wat ik net al zei, dat medisch en dat sociale domein met elkaar verbindt. En we zijn dat thema, dat op een andere manier zorg leveren aan zwangere vrouwen, dat zijn we ‘sociale verloskunde’ gaan noemen.’

Sociale verloskunde, waarin dus het medische en het sociale samenkomen. Dat vergde gemeente Rotterdam die haar bewust was van haar verantwoordelijkheid.

Steegers: ‘Het vergde ook aan de medische kant, de verloskundige en gynaecologen, berijd moesten zijn als ze zwangere vrouwen zagen dat ze ook gingen vragen naar die sociale problemen. Dat klinkt logisch, maar dat vergt van hele andere attitude van hoe je tegen risico’s bij een zwangerschap aankijkt. We hebben toen met speciale ook nieuwe vragenlijsten ervoor gezorgd dat ernaar gevraagd wordt. En we hebben ook ervoor gezorgd dat je zorgverleners helpt met dan het organiseren van die zorg, en dat hebben we met zogenaamde zorgpalen gedaan. Dus een voorbeeld dat iemand heel veel zorgen heeft over financiële schulden, dan konden wij in Rotterdam via de computer en internet eigenlijk op dat moment voor die vrouw, in die wijk, direct zien hoe je die zorg kan organiseren en waar zij de volgende dag terecht kan of kon. En datzelfde geldt voor een teenagerzwangerschap, dat je als verloskundige of gynaecoloog direct kan zien van hoe kan ik dat nou organiseren in die wijk? En waar kan ze dan terecht? Hetzelfde geldt ook voor roken, waar kan deze vrouw volgende week terecht om haar te helpen te stoppen met roken? Dat was de kracht van het programma, want als je dat niet doet. En de verloskundige of gynaecoloog, en dat heb ik in het verleden zelf ook wel eens gehad, dat je een middag aan het bellen bent om uit te vinden waar kan deze vrouw terecht om haar te helpen met het roken te stoppen? Ja, dat doe je een keer, maar dat blijf je niet doen. Dat kost je gewoon te veel tijd. Dus in dit programma hebben we dat heel eenvoudig gemaakt. Dat die, we noemen dat zorgpaden, dat die snel te vinden zijn en ook beschikbaar zijn. Dat is dus een belangrijk succes geweest.’

Het Rotterdamse Programma Klaar voor een kind en de opvolger Stevige Start dat onder de toenmalige wethouder Hugo de Jonge tot stand kwam, heeft zijn vruchten afgeworpen.

Steegers: ‘Wat we in de stad Rotterdam hebben gezien is dat die cijfers zich eigenlijk weer bewegen en zelfs zijn uitgekomen op het landelijk gemiddelde. Daar zijn wij heel blij mee, omdat Rotterdam voordat we met die programma’s begonnen echt qua sterfte van pasgeboren kinderen maar ook het probleem van vroeggeboorte en laag geboortegewicht, ver uitstaken boven het Nederlandse gemiddelde. Daarvan hebben we als Rotterdam toen gezegd, ook met de wethouders: ja, dat moet echt terug naar dat Nederlands gemiddelde. En dat is voor een heel groot deel gelukt. En daar zijn we heel blij om.’

Het succes in Rotterdam bleef niet onopgemerkt. Daarom werd vanuit het ministerie van VWS en het Erasmus Healthy Pregnancy for all gestart. Waarin eerst elf, later zeventien, en nu honderdvijfenzestig (165) gemeenten aan de slag gaan met sociale verloskunde en preconceptiezorg. In september 2018 komt daar het landelijke actieprogramma Kansrijke Start bij.

Steegers: ‘Dat Programma Kansrijke Start welst eigenlijk dat thema sociale verloskunde, maar dat niet alleen. Het zijn die eerste duizend dagen waarbij ook de eerste twee levensjaren van dat kind ook nadrukkelijk aandacht behoeven. Dat Programma Kansrijke Start heeft een stuurgroep die het algemene overzicht heeft van wat er in het land gebeurt. Maar het belangrijkste werk gebeurt in de, wat wij noemen, lokale coalities. Waarbij in de gemeente zelf die verbinding wordt gezocht tussen de gemeentelijke partijen en de zorgverleners.’

Heerlen is een voorbeeld van zo’n lokale coalitie. Daar zijn ze met alle partijen die rondom gezinnen en jonge kinderen betrokken zijn het gesprek aangegaan. Jeugdgezondheidszorg, verloskundige en kraamzorg, peuterspeelzalen en scholen, consultatiebureaus en welzijn.

Clemens: ‘In ons geval hebben we gezegd we gaan met een kleine twintig actielijnen aan de slag. En binnen die twintig actielijnen gaat het over; hoe zorgen we ervoor dat we ons werk beter kunnen doen op al die fronten? Dus iedereen die rondom dat gezin werkt. Dat gaat over concrete impact, dus hoe brengen we ouders en hulpverleners bij elkaar? Hoe laten we ouders ook elkaar helpen? Hoe zorgen we voor directe ondersteuning voor gezinnen waar een kind geboren wordt? Het gaat ook over nieuwe verbindingen leggen tussen hulpverleners. En het gaat, dat is niet onbelangrijk, ook over monitoring, over onderzoek en hoe brengen we dat onderzoek naar de praktijk toe?’

Jordy noemt dus verschillende soorten actielijnen, waarbij de verbinding tussen de verschillende soorten professionals een hele belangrijke was.

Clemens: ‘Ja, wat mij is opgevallen is dat als die ontmoetingen plaats vinden tussen mensen in het, nou ja alsof daar zo’n scherpe grens is, laten we zeggen mensen in het sociaal domein, het meer maatschappelijk domein aan de ene kant en aan de andere kant het medisch domein dat daar zelden misverstanden waren of dat mensen elkaar niet begrepen. Of dat er een ander beeld was bij de noodzaak of bij welke aanpak van belang was. Maar dat het grootste probleem misschien wel was dat die ontmoetingen eigenlijk relatief weinig plaatsvinden, dus die hebben we eigenlijk actief moeten organiseren. Dat moeten we denk ik ook blijven doen, omdat we heel veel te winnen hebben bij elkaars werelden.’

Het gaat om verbinding op casus niveau, hetgeen waar Eric het eerder ook al over had toen hij het over zorgpaden had. Weten welke hulp je kan inroepen als je ziet dat er in een gezin meer ondersteuning nodig is. Weten wie je moet bellen.

Clemens: ‘En anderzijds geloof ik ook heel erg in ontmoeting in de zin van dat je elkaar buiten specifieke casussen ook het gesprek voert over; Wat is er nodig? Waarom doen we dat? Wie zijn die mensen? Kennen we de buurten waarover we het hebben? Kennen we de gezinnen waarover we het hebben?’

Verbinding tussen de verschillende domeinen is dus een belangrijke generieke lijn in Kansrijke Start in Heerlen. Er zijn ook concrete programma’s op het niveau voor ouders en kinderen.

Clemens: ‘Bijvoorbeeld Top Mama, dat doen we in samenwerking met de Universiteit Maastricht en dat draait eigenlijk helemaal om gezonde levensstijl van moeders. Dat zat niet in folders of in voorlichtingsfilmpjes, maar daarbij ging echt een wetenschapper van de universiteit met die moeders in gesprek. Niet een keer, maar regelmatig, als in een soort van coachingstraject waarin de moeder niet alleen maar werd meegenomen in hoe belangrijk een gezonde levensstijl is. Overigens niet alleen de moeder beide ouders natuurlijk. Meenemen in het belang van de goede levensstijl maar ook in hoe doe je dat dan? Hoe zorg je dat je stopt met roken en hoe blijf je van de sigaretten af? Heel concreet. Hoe betrek je ook je omgeving in die gezonde levensstijl en hoe zorg je dat anderen je daarbij helpen?’

Want naast een gezonde levensstijl is ook een goed sociaal netwerk goed voor ouders, om een goede ouder te kunnen zijn voor hun kind.

Clemens: ‘Kijk, ook heel veel ouders zijn voortdurend opzoek naar hoe zij een betere ouder voor hun kind kunnen zijn. En dat begint heel vaak ook bij een omgeving die hen stimuleert om goed ouder te zijn. En die hen helpt, die hen soms ook praktische tips daarvoor geeft. En dat hebben wij lokaal eigenlijk vertaald in een maatjesproject, dat noemen wij de Ooievaarsmoeders. En Ooievaarsmoeders zijn eigenlijk ervaren moeders in buurten die eigenlijk nieuwe ouders ook, soms wel letterlijk, onder de arm nemen en hen ondersteunen bij alles wat er komt kijken bij het zijn van een jonge ouder. Dan moet je echt denken aan van alles en nog wat. Dat varieert van hoe zit dat nou met kindergeld? Hoe gaat het nou met het kind naar de peuterspeelzaal brengen? Wat is goede voeding, waar krijgt je dat? Waar kun je ook met ingewikkelde hulpvragen terecht? En dat Ooievaarsmoeders project was dusdanig leuk en dusdanig sprak het ook aan, dat we inmiddels niet alleen Ooievaarsmoeders hebben maar ook Ooievaarsvaders hebben. En dat ze ook regelmatig bij elkaar komen, ook weer in de eigen buurt in onze zogenaamde oudercafés.’

Voor kinderen is het belangrijk dat ze van hun ouders ook voldoende hechting en aandacht krijgen. En geprikkeld en gestimuleerd worden in die eerste twee jaar van hun leven. Om ouders daarbij te helpen is in Heerlen de bibliotheek aangehaakt bij de aanpak rondom Kansrijke Start.

Clemens: ‘En dat zat hem in het feit dat daar toch een zekere laagdrempeligheid in zit. Iedereen kent de bibliotheek, je wandelt er ook zo binnen. En in toenemende mate weten ook heel veel mensen dat je in de bibliotheek voor veel meer terecht kunt dan alleen boeken. En is het ook echt een plek waar mensen elkaar ontmoeten, waar je voor hulp en ondersteuning naartoe kunt. En wij zagen dat die bibliotheken bij ons daar ook zelf heel erg op reageerden. Dat zij hun aanbod ook gingen aanpassen op ouders die daar met een hele specifieke opvoedingsvraag kwamen. Dus wat je nu ziet als je hier in een willekeurige bibliotheek in Heerlen inwandelt, is dat er speciale hoeken zijn ingericht. En die hoeken die zijn soms gezellig en dan gaan ze over bijvoorbeeld voorlezen. Nou, hoe doe je dat? Hoe kan je daarbij hulp krijgen? Wat voor boeken kun je daarbij pakken? Hoe kan je je als ouder daarin ontwikkelen? En soms gaan ze ook over heel concreet over gezonde voeding, over opvoedvraagstukken, over hoe je omgaat met hele specifieke situaties die je thuis kunt tegenkomen. En de bibliotheekmedewerkers die zijn, veel meer dan we misschien geneigd zijn te denken, ook mensen geworden die de brug zijn geworden tussen die hele grote poel aan informatie, in zowel boeken als wetenschappers, en de mensen met een hulpvraag. Dus ik vind dat wel een hele grote verrassing ook in de afgelopen jaren.’

En wat Jordy dus aangeeft, de gemeente heeft ook bewust ingezet op monitoring van de effecten van hun aanpak.

Clemens: ‘Als je de aanpak in de praktijk serieus neemt, dan moet je volgens mij ook de wetenschappelijke monitoren serieus nemen. Dat is waarom wij met de Universiteit Maastricht maar ook met Zuid Hogeschool daar ook afspraken over hebben gemaakt dat zij monitoring doen. Dat zij ook voortdurend oog houden op wie doet nou wat en waar? En welk effect daarvan kunnen we meten? En dat is natuurlijk cruciaal om ook nu, nu we al een aantal jaar aan de slag zijn weer met elkaar de balans op te gaan maken. En te gaan kijken waarmee gaan we straks door? Wat gaan we opschalen? Wat gaan we misschien straks een beetje minder doen? Wat heeft onvoldoende effect en gaan we niet meer doen?’

Dergelijk onderzoek naar de inzet van zwangere in Rotterdam heeft zoals we eerder al hoorden uitgewezen dat er verbetering te realiseren is. Rotterdam is naar het landelijk gemiddelde bewogen op het gebied van kindersterfte, vroeggeboorte en te laag geboortegewicht. Het kan dus.

Steegers: ‘De discussie zou niet alleen moeten gaan om hoe doen we het als Nederland gemiddeld met elkaar. Maar er is ook een ander thema, wat mij betreft ook voor maatschappelijke discussie en dat is; hoe groot zijn de verschillen in kansen die die kinderen hebben op een gezonde geboorte en een gezonde start in het leven? En ik zeg wel eens, de postcode van waar je wordt geboren lijkt belangrijker te zijn dan bewijze van spreken je erfelijke code. En daar moeten we echt met zijn allen wat aan doen en ik vind ook dat we daar maatschappelijk met elkaar ook wat van moeten vinden.’

Met daarin dus een grote rol voor gemeenten.

Clemens: ‘We gaan over het jeugd- en jongerenwerk, we gaan over de jeugdzorg, we gaan over onderwijs voor een deel, we gaan over zo ontzettend veel zaken ook op andere fronten die gezinnen op allerlei manieren direct raken. En dat betekent aan de ene kant een enorme verantwoordelijkheid, maar dat betekent ook de kans om ontzettend wezenlijke impact te hebben in heel veel gezinnen. En als we ons dat realiseren en we realiseren ons ook hoe noodzakelijk dat is, dan kun je volgens mij niet anders dan constateren dat je als gemeenten geen belangrijkere taak hebt dan te zorgen voor jouw kinderen. En daarmee volgens mij ook een mooiere toekomst voor je stad, voor je gemeente, voor je dorp, heel concreet dichterbij te brengen.’

De eerste duizend dagen van je leven, vanaf het moment van conceptie tot je tweede verjaardag, zijn cruciaal voor je verdere leven. En er zijn enorme verschillen in Nederland in hoe die duizend dagen eruitzien. We hebben gehoord over het belang van de eerste weken van de zwangerschap en over de impact die sociale omstandigheden en armoede hebben op zwangerschap en de ontwikkeling van een kind. Kindersterfte, vroeggeboorte een te laag geboortegewicht op korter termijn, maar bijvoorbeeld een hoger risico op chronische ziekte en minderkansen op langer termijn. Het is gegaan over dat voeding en sociaal netwerk, hechting en aandacht, stimulering en prikkeling onmisbaar zijn. En dus moeten we vol inzetten op die eerste duizend dagen. Samenwerking tussen het medische en sociale domein is daarvoor onmisbaar. De lokale coalities van Kansrijke Start geven hier praktische invulling aan. Belangrijk is dat professionals elkaar leren kennen en elkaar weten te vinden. En daarnaast zijn er tal van activiteiten en programma’s die ouders helpen om hun kinderen in die eerste duizend dagen de best mogelijke start te geven. Juist omdat gemeenten door de decentralisaties zo veel verantwoordelijkheden in één hand hebben, kunnen zij samen met het medische domein en partners is de stad veel betekenen voor zwangere en kinderen. En dat heeft dus een levenslange impact.

Wil je meer weten over Kansrijke Start? Wil je zelf wat delen of wil je reageren? Laat het ons weten via de website van het Programma Sociaal Domein en abonneer je in je podcastapp om op de hoogte te blijven van nieuwe afleveringen. Voor nu, dank voor het luisteren/lezen!

Podcast #13: Kansenongelijkheid in het onderwijs

Elk kind heeft recht op onderwijs waarbij een zo volledig mogelijke ontplooiing van het kind centraal staat. Toch heeft niet elk kind dezelfde mogelijkheden om zich volledig te ontwikkelen in ons land: er is sprake van kansenongelijkheid. Waarin bestaat de kansenongelijkheid in Nederland en hoe kunnen we het bestrijden? Welke rol spelen scholen hierin en welke rol kunnen gemeenten daarin pakken? We spreken met Illiass el Hadioui, onder andere onderwijssocioloog verbonden aan de Erasmus Universiteit en met Yolande Beer, rector van het Lyceum van Rotterdam, over haar ervaringen met kansenongelijkheid in het onderwijs. Ufuk Kâhya, wethouder duurzame mobiliteit, talentontwikkeling en welzijn in Den Bosch, geeft ons een inkijkje in zijn dagelijke werk en hoe dat raakt aan kansenongelijkheid voor kinderen in het onderwijs. Nieuwsgierig naar de podcast?

> Beluister via Spotify of iTunes.

> Lees meer

Podcast #13: Kansenongelijkheid in het onderwijs

Podcast #14: Nieuwe wet Inburgering: Iedereen doet mee, het liefst door betaald werk

Per 1 juli 2021 treedt de nieuwe wet inburgering in werking. Het doel is dat inburgeraars de Nederlandse taal op een hoger niveau leren spreken en dat er een betere verbinding komt tussen inburgering en werk of een andere vorm van participatie.

Waarom moet het huidige stelsel worden veranderd? Waarom krijgen gemeenten een prominente rol in de nieuwe wet? En wat is ervoor nodig om te zorgen dat nieuwe Nederlanders daadwerkelijk snel en succesvol inburgeren?

In deze aflevering hoor je Liesbeth Bos van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Eleonora Paauwe van de gemeente Leiden en Sirin Yikilmaz-Akel van NCB opleidingen.

En dat allemaal rondom het motto: “Iedereen doet mee, het liefst via betaald werk”.

Beluister via Spotify of iTunes

> Lees meer

Nieuwe Wet inburgering: Iedereen doet mee, het liefst via betaald werk

Je luistert naar Zaaigoed onderdeel van het Programma Sociaal Domein, inspiratie voor en door rijk en Gemeente.

Allard Amelink: ‘Per 1 juli 2021 treedt de nieuwe Wet inburgering in werking. Het doel van de wet is dat inburgeraars de Nederlandse taal op een hoger niveau leren spreken en dat er een betere verbinding komt inburgering en werk of een andere vorm van participatie.

Waarom moet het huidige stelsel worden veranderd? Waarom krijgen gemeenten een prominente rol in de wet? Op welke manier wordt de fraudegevoeligheid die in het huidige stelsel zit tegengegaan? Wat is er voor nodig om te zorgen dat nieuwe Nederlanders daadwerkelijk snel inburgeren?

In deze aflevering hoor je Liesbeth Bos van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Eleonora Paauwe van de gemeente Leiden en Sirin Yikilmaz-Akel van NCB opleidingen. Die onder andere taalcursussen en geeft. En dat allemaal rond het motto: “Iedereen doet mee, het liefst via betaald werk”.

Allereerst, als we kijken naar het huidige stelsel: Wat gaat er dan niet goed? Je hoort Liesbeth Bos, lid van het management team van de directie Samenleving en integratie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Zij geeft leiding aan een team dat zich bezighoudt met inburgering. En Eleonora Paauwe, projectleider bij de gemeente Leiden onder andere op het dossier statushouders.

Eleonora Paauwe: ‘De kern van het huidige inburgeringsstelsel is de eigen verantwoordelijkheid van de nieuwkomer. En daar zat ook gelijk hun kwetsbaarheid. Want nieuwkomers spreken de taal nog niet, weten de weg nog niet in Nederland.’

‘En om hen dan tienduizend euro te laten lenen en zelf hun inburgering voor elkaar te krijgen, is veel gevraagd. En dat werkt dus ook niet. Daar kwam bij dat als je het niet haalde dat je die tienduizend euro moest gaan terugbetalen. Dus inburgeraars waren bereid alles op alles te zetten om het maar te halen. Maar het liefst op een zo'n laag mogelijk niveau, want dan was de kans zo groot mogelijk dat je het redde.’

Liesbeth Bos: ‘Qua prikkels in het huidige stelsel is het lastig dat het niet heel erg gestimuleerd wordt om op een hoger niveau te inburgeren. En sommige statushouders willen dat gewoon echt heel graag, die willen graag door in het traject. Maar die zaten dan aan het eind van hun lening bijvoorbeeld. Hadden er wel iets over, maar hadden alle examens al gedaan. Dus konden niet meer verder.'

'Dus in die zin ontbraken er prikkels om op hoger niveau in te burgeren. En ook om te participeren in de maatschappij. Dat was niet in eerste instantie wat het stelsel gelijk aandroeg. Maar waar wel behoefte aan was bij het statushouderschap. Want heel veel mensen hadden het gevoel dat ze een beetje passief moesten afwachten totdat hun reguliere inburgeringstraject voorbij was. Pas dan konden ze aan hun echte leven beginnen.'

Eleonora Paauwe: ‘Naja, daarmee werd het een stelsel waarin eigenlijk alle prikkels verkeerd stonden. Mensen begonnen te laat, kwamen op een te laag niveau uit en raakten in de problemen. Terwijl je juist wil dat inburgering jou net dat zetje geeft dat je nodig hebt aan het begin om je weg te vinden in Nederland.'

'Nou, gelukkig is in het regeerakkoord een andere koers ingeslagen. Waarbij de kern eigenlijk is: dat er een hoger taalniveau wordt gevraagd, een taalniveau waarmee de kansen dat je echt mee kan doen in Nederland groter zijn. Waarbij de connectie met werk veel explicieter wordt gelegd, en de connectie met de rest van het sociaal domein. En waarin de gemeenten weer een belangrijke rol krijgen. En die verantwoordelijk dus niet alleen bij de nieuwkomer ligt.’

Allard Amelink: ‘Om te voorkomen dat de nieuwe wet een puur Haagse papieren werkelijkheid zou worden, koos het ministerie van SZW in overleg met de minister ervoor om eerst een half jaar het land in te gaan. Je hoort opnieuw Liesbeth Bos van het ministerie van SZW.’

Liesbeth Bos: ‘Toen we aan de slag gingen met wat er nou al gebeurde in het land en wat al werkte en welke uitgangspunten wij in onze nieuwe wet op zouden kunnen nemen, waren we echt heel aangenaam verrast over de creativiteit waarmee heel veel organisaties al aan de slag waren. Zelfs in het huidige stelsel kon dat wel.’

Allard Amelink: ‘Eén van de projecten die het ministerie van SZW tegenkwam is het project “Jas” in de regio Leiden. Je hoort opnieuw Eleonora Paauwe van de gemeente Leiden.’

Eleonora Paauwe: ‘Uiteindelijk hebben we gekeken naar wat is er mogelijk en wat is er nodig om mensen aan het werk te helpen of mensen het Nederlandse onderwijssysteem in te krijgen. En toen bleek al snel dat dat meer was dan de reguliere inburgering.'

'Ja, binnen “Jas” hebben wij een driejarig programma waarin wij mensen begeleiden. Het heeft ook bewezen resultaten opgeleverd, waarbij mensen sneller aan het werk kwamen, ook beter een juiste positie vonden. En ook vind ik vooral heel belangrijk dat jongeren een goede positie krijgen in het onderwijs. Dus goed werden begeleid naar het onderwijs toe.’

Allard Amelink: ‘Direct als er iemand een gehuisvest in de gemeente Leiden starten ze met een startgroep.’

Eleonora Paauwe: ‘Waarin we uitleggen wat het Nederlandse systeem inhoudt. Ook qua uitkering, wat wordt er dan van je verwacht? Wat zijn je rechten en plichten? Maar ook gewoon heel breed van hoe werkt dat Nederlandse onderwijssysteem? Hoe werkt inburgering? Gewoon de basisprincipes van wat heb je nou nodig om op te starten in die Nederlandse maatschappij. En dan kijken we ook naar culturele normen en waarden.’

‘Daar hebben we ook een heel traject voor. Om met elkaar in gesprek te blijven van wat betekenen begrippen voor jou? Wat betekent vrijheid? Wat betekent solidariteit? Misschien denk je daar heel anders over dan ik en dan is het leuk om met elkaar in gesprek te blijven daarover.'

'En dat kan iets heel basaals zijn van bijvoorbeeld een dierenambulance. Dierenambulance is voor veel statushouders onbegrijpelijk, omdat ze denken van: Ja, weet je basis mensenrechten worden in heel veel landen als gerespecteerd, laat staan de dierenrechten. En dan heeft het natuurlijk een enigszins komisch effect als je dan kijkt naar een dierenambulance hoe dat wordt ingezet in Nederland. Met wat voor doel.’

‘En dan gaan we in gesprek over: Ja oké, wat doen jullie dan met jullie dieren? Hoe behandelen jullie je dieren? Heb je huisdieren gehad. Het zijn heel basisdingen, maar wel echt leuk om met elkaar het gesprek aan te gaan en het ijs te breken. En vanuit daar kunnen we dan naar zwaardere thema's toegaan, zoals homoseksualiteit en transgender. Ook die themas behandelen we. Het is wel leuk om dat soort ingangetjes te hebben om dan toch op een breder gesprek terecht te komen.’

‘En daarnaast hebben we trajecten die je begeleiden naar werk. Het gaat over vaardigheden. Breder dan het op tijd komen en je ding doen. Werk is natuurlijk wel eens meer dan dat. Het gaat om de menselijke interactie en de communicatie die je hebt met elkaar. En Nederlandse werkgevers zijn natuurlijk gewoon anders dan een Syrische werkgever.’

Allard Amelink: Na het halfjaar onderzoek naar wat er allemaal al gebeurde in het land, waaronder ook dat Leidse voorbeeld is de nieuwe inburgeringswet geschreven.’

Eleonora Páauwe: ‘Wat we graag willen met dit stelsel is dat mensen zo vroeg mogelijk starten op een zo hoog mogelijk niveau. Inburgeren dat doen binnen de daarvoor gestelde termijn en ook zo snel mogelijk een start maken op de arbeidsmarkt. En het liefst zeker geen start maken met alle mogelijke schuldenproblematiek.’

Bos: ‘We hebben de randvoorwaarden van het stelsel vertaald naar één leidend principe en dat was: Iedereen doet mee, het liefst via betaald werk.

Amelink: ‘En hoe gaat dat nieuwe stelsel er dan uit zien? Eén fundamentele verandering is dat de gemeente een hele prominente rol krijgt.’

Bos: ‘Waar het op neer komt eigenlijk is dat wij proberen nieuwkomers zo vroeg mogelijk op te pakken. Dat betekent dat we het programma dat bij het COA loopt als mensen nog in de opvang zitten. Dat we dat steviger vorm geven en stutten. Dus dat wordt een belangrijk startpunt.’

‘En vervolgens vragen we de gemeente om zich eigenlijk zo vroeg mogelijk te ontfermen over de nieuwkomer. Als het even kan al terwijl ze nog bij de opvang zitten, maar in ieder geval zo snel mogelijk nadat ze zich in jouw Gemeente hebben gevestigd. Wat er dan vervolgens gebeurt is dat er een brede intake plaatsvindt. En in die intake worden ik meen dertien domein bekeken en besproken.’

Paauwe: ‘Ja, wat ik heel positief vind is dat er in de brede intake gewoon veel verder gaan kijken dan alleen het traject naar werk of alleen het traject naar onderwijs. Dus we gaan ook echt de verbinding leggen met het andere aspect van het sociaal domein van de gemeente.'

'We kijken naar iemand gezondheid, hoe iemand verder functioneert, wat er verder nog mogelijk is en nodig is om iemand vooruit te helpen. Dus we gaan veel breder kijken dan dat. Dat doen we nu op zich natuurlijk ook wel alleen dan hebben we echt een grond om mee aan de slag te gaan.’

Amelink: ‘De gemeente krijgt dus een centrale rol. Vanuit de brede verantwoordelijk die ze al heeft voor al haar inwoners. De gemeente is nu al betrokken bij de inwoners vanuit het sociaal domein en de Participatiewet. Die integrale bril vanuit de gemeente is zeer welkom, want er zijn nu rondom statushouders heel veel partijen actief. Die lang niet altijd goed met elkaar samenwerken.’

‘Je hoort Sirin Yikilmaz-Akel, projectmanager bij NCB opleiding dat onder andere taalopleidingen en re-integratietrajecten aanbiedt.’

Sirin Yikilmaz-Akel: ‘Dus zij hebben te maken met de gemeente. Daar hebben ze klantmanagers. Ze hebben vaak te maken met een taalmaatje, ze hebben te maken met de contactpersoon bij Vluchtelingenwerk en ze hebben te maken met ons: een taalaanbieder.'

'Alleen soms is het zo dat we niet van elkaar weten of we weten niet precies hoe hun hele dag of hun hele week in elkaar zit. Een concreet voorbeeld is dat ze ook de participatie moeten doen natuurlijk voor de Participatiewet. En dat dat niet altijd door de taalaanbieder zelf gegeven wordt. De gemeente kan daar voor kiezen om dat door iemand anders te laten doen. En dan zit hij bij ons op school drie dagen in de week.'

'En dan krijgen we opeens een brief van: Ik kan de komende tien weken niet komen, want ik moet me het participatietraject doen. Het is natuurlijk ontzettend jammer dat dat langs elkaar heen loopt. Hij mist zijn lesdagen.'

Amelink: 'Naast die brede intake wordt er in het begin ook een leerbaarheidstoets afgenomen.'

Yikilmaz-Akel: 'In die leerbaarheidstoets wordt gekeken of het voor jou haalbaar is om taalniveau B1 te halen. B1 is een verhoging ten opzichte van nu: A2. Dat is dus ook best ingewikkeld, want we zien nu dat A2 voor heel veel mensen al moeilijk is. Dus jeetje mina hoe gaan we dat doen met B1? Maar tegelijkertijd geloven we dat juist als er meer begeleiding is en als het goed ingebed is in een stelsel dat jou ondersteunt dat er veel meer mogelijk is dan wat mensen nu in hun eentje voor elkaar moeten krijgen.'

Amelink: 'Op basis van de leerbaarheidstoets wordt gekeken welke route de inburgeraar gaat volgen. Er zijn drie opties. Allereerst de B1 route waarin de inburgeraar uiteindelijk inburgeringsexamen doet op taalniveau B1. De hoop en verwachting is dat de meerderheid van de inburgeraars deze route doorloopt.'

'Ten tweede is er de onderwijsroute. Het doel van deze route is om met name jongeren zo snel als mogelijk te laten instromen in het reguliere onderwijs door middel van een taal boost. Ten derde is er de Z route, de zelfredzaamheid route. Die in de plaats komt van de ontheffing van de inburgeraar die er nu bestaat.'

Yikilmaz-Akel:'Wat we nu zien is dat voor bijvoorbeeld analfabeten, mensen die heel weinig of formeel onderwijs hebben gehad in hun land van herkomst het echt ontzettend moeilijk om te leren spreken, luisteren in het Nederlands en zeker op B1 niveau. Dat is niet reëel. Wat er nu gebeurd is dat er zeshonderd uur onderwijs volgen, ieder examenonderdeel vier keer te moeten doen om vervolgens ontheven te worden. Het is echt de vraag of de inburgeraar watmee opschiet en of Nederland daar iets mee opschiet. De Z route, de zelfredzaamheid route is een nieuwe route die daarvoor eigenlijk in de plaats komt. En waarin we zeggen: Misschien dat B1 er voor jou niet inzit, misschien dat zelfs A2 er niet inzit.'

'Maar uiteindelijk voed je wel je kinderen op en wil je de weg naar de huisarts kunnen vinden. En moet je naar de fietsenmaker. Je moet je weg gaan vinden in Nederland. Dus we gaan inzetten op een hele praktische leerroute waarbij praktische vaardigheden en taalvaardigheden hand in hand gaan. En waarin ook wordt gekeken wat je kan op het gebied van arbeid en participatie.'

Amelink: 'Iedereen doet mee, het liefst betaald werk. Zo vatte Liesbeth de nieuwe wet samen. En dus is er veel meer en ook eerder in het inburgeringstraject aandacht voor werk en participatie.'

Bos: 'In sommige gevallen zou dat misschien al best snel betaald werk kunnen zijn, dat zou heel mooi zijn. Maar goed, de coronacrisis is er nog overheen gekomen en dat zou voor heel veel mensen lastig zijn onmogelijk betaald werk te vinden. Maar je kan stage lopen, vrijwilligerswerk doen, je kan je oriënteren op de arbeidsmarkt. Er is van alles mogelijk.'

'Afspraken daarover zullen allemaal worden vastgelegd in een soort overeenkomst tussen jou en je gemeente. En dat noemen we het persoonlijk inburgerings- en participatieplan, Pip. In die Pip wordt vastgelegd welke leerroute, wat je gaat doen op het gebied van participatie. Maar er kunnen ook nog aanvullende dingen worden vastgelegd die nodig zijn.'

'En daar komt denk ik om de hoek kijken dat het mooie van dit stelsel is dat de gemeenten nu de regie hierover hebben en dat de gemeenten nu in de positie komen om voor de individuele inburgeraar connecties te leggen met de rest van het sociaal domein  Dus als er op het gebied van de jeugdzorg of op het gebied van schulden of weet ik veel, bedenk het maar: maatschappelijke ondersteuning.'

'Als er iets nodig is dan kan dat in het persoonlijke inburgeringsplan meegenomen worden. En dan komt er een soort afspraak, een uitgangspunt waar inburgeraar en gemeenten vastleggen wat de route zal zijn.'

Amelink: 'Om de participatie te steunen moeten inburgeraars de module arbeidsmarkt en participatie doorlopen. Daarnaast blijven de modulen kennis van de Nederlandse maatschappij, waarin je leert over cultuur, kennis en gebruik in Nederland. En een participatieverklaring bestaan. Nieuw is dat gemeenten de statushouders in ieder geval het eerst halfjaar gaan ontzorgen.'

Bos: 'Een aspect dat ook belangrijk wat in de politiek nog wat aandacht heeft gekregen is het ontzorgen. Dat betekent dat voor iedere asiel statushouder die zich vestigt in de gemeente de eerst halfjaar de gemeente heel veel financiële zaken overneemt. Dus het aanvragen van toeslagen, het betalen van huur.'

'Dat soort zaken worden allereerst door de gemeente gedaan. En tegelijkertijd wordt er gekeken hoe de nieuwkomer zo snel mogelijk in staat kan worden gesteld om zelf die taken ook op zich te gaan nemen. Want uiteindelijk wil je natuurlijk dat mensen het zelf kunnen.'

'De reden om dit zo aan te pakken is dat we eigenlijk willen dat aan het begin mensen niet helemaal verdwalen in die verschrikkelijke bureaucratie. Ik vind het ook ingewikkeld af en toe om mijn weg te vinden in de bureaucratie. En als je dan totaal niet de weg niet weet, geen Digid hebt. Ga er maar aan staan.'

'Dus we willen graag dat de focus is om te inburgeren en zo snel mogelijk je weg vinden. En dan houden we dit nog eventjes van je weg eigenlijk. En tegelijkertijd willen we natuurlijk ook voorkomen dat juist in die eerste periode waarin van alles nog niet goed ingeregeld is, grote problemen ontstaan. Je moet dan wel huur betalen, maar je huurtoeslag krijg je nog niet zou ik maar zeggen. Dan sta je gelijk natuurlijk op 6-0 achterstand.'

Amelink: 'Liesbeth zegt het al: Dit deel van de wet levert wel enige discussie op.'

Bos: 'Het ontzorgen is denk ik één van de meest lastige kwesties in het nieuwe stelsel. Sommige gemeenten doen het al standaard: het ontzorgen gedurende zes maanden. Dat je de vaste lasten betaald als gemeente. Andere gemeenten hebben er bewust voor gekozen om dat niet te doen. Men is nu aan het overwegen van: Hoe gaan we de invulling aangegeven? Doen we het via een budgetbeheer? Via een bewindvoerder? Maar ik vind dat dat ingrijpende maatregelen zijn waarvan de statushouder zich bewust moet zijn: Wat betekent voor mijn financiën? Geef ik nu alles uit handen, want we moeten ook natuurlijk officieel een handtekening zetten om het een en ander uit handen te geven. Dat is niet in alle gevallen even raadzaam. Het is natuurlijk belangrijk dat de statushouder begrijpt: wat doe ik hier en wat betekent dat, wat zijn de consequenties van mijn keuzes? De vraag is of ze dat in alle gevallen even goed kunnen overzien. Niet omdat ze daartoe incapabel zijn, maar omdat ze de taal niet goed beheersen om dat te kunnen begrijpen.'

Amelink: 'De twee grootste veranderingen in het nieuwe stelsel zijn dus de regierol die de gemeente gaat innemen en de nadruk die ligt op participatie zo vroeg mogelijk in het traject. Deze twee punten gaan we nu nader in. De regierol van de gemeente betekent dat de gemeente niet alleen een intake doet en het Pip, het plan inburgering en participatie opstelt. Maar ook blijft monitoren.'

Bos: 'In het huidige stelsel zijn we niet de regie over het traject en kunnen wij eigenlijk officieel de informatie niet inzien of de voortgang van iemands inburgeringstraject. Dat kan alleen als de staatshouder daar zelf toestemming voor geeft en dat gebeurt niet in alle gevallen. En daardoor hebben wij als gemeente ook het gevoel dat wij ook niet de juiste hulp kunnen bieden of de juiste begeleiding op het moment waarop dat noodzakelijk is. Dus we kunnen niet in een vloeiende lijn die voortgang monitor en ervoor zorgen dat iemand op de juiste plek terecht komt. En dat vind ik wel echt een tekortkoming en daar gaan we wel echt iets aan doen.'

Bos: 'Dat is ook niet vrijblijvend. Uiteindelijk verwachten we ook van een gemeente dat als inburgeraars zich niet houden aan de afspraken dat er ook boetes worden opgelegd. Maar daarbij wordt natuurlijk wel gekeken wat vergelijkbaar is en wat redelijk is. Je wilt altijd een systeem hebben dat een goed onderscheid maakt tussen het willen en niet kunnen. En de gemeente is het best in positie om dat te volgen.'

'Is het dan een decentralisatie?, is eigenlijk de volgende vraag. We leggen dus heel veel neer bij gemeenten inclusief de handhaving van een stelsel. Maar nee, wij noemen het geen decentralisatie. Dat is het ook niet helemaal. Een fors deel blijft ook nog centraal. De stelselverantwoordelijkheid blijft bij de minister van SZW liggen en bijvoorbeeld de inburgeringsexamens zijn ook nog centrale examens die door DUO worden afgenomen. Net zoals dat nu het geval is.'

'Ook het eind van de eindbeoordeling: haal jij je inburgering nou na drie jaar? Heb je voldaan aan je inburgeringsplicht? Die beoordeling wordt door DUO gemaakt. Dus het is een wat hybride stelsel. Gemeenten krijgen heel veel mogelijkheden om een rigide op de uitvoering te hebben en tegelijkertijd blijft er nog een gedeelte centraal en is de stelselverantwoordelijkheid op Rijksniveau neergelegd.'

'De gemeenten hebben dus de regierol, maar dat betekent natuurlijk niet dat ze alles zelf moeten doen. De gemeenten zullen in dit nieuwe stelsel als spin in het web organisaties om zich heen moeten verzamelen om samen die inburgerings route voor elkaar te krijgen. Dan denk ik natuurlijk allereerst aan taalscholen en onderwijsinstellingen, maar ook werkgevers zullen een hele belangrijke rol spelen.'

'We hopen heel erg dat de bereidheid die we de afgelopen jaren gezien hebben bij werkgevers ook nu overeind blijft. Organisaties op het gebied van budgetbeheer, schuldhulpverlening die die aspecten rond het ontzorgen op zich kunnen nemen zullen belangrijk zijn.'

'Organisaties als Vluchtelingenwerk die heel veel ervaring hebben in het begeleiden van nieuwkomers in gemeenten zullen een belangrijke rol blijven spelen. Wij gaan dat niet vanuit het Rijk voorschrijven met wie gemeenten dit moeten doen. Maar het is wel duidelijk dat daar een hele kring aan organisaties rondom iedere inburgeraar zal moeten worden gevormd.'

Amelink: 'De gemeenten worden dus ook verantwoordelijk voor het contracteren van de taalscholen. Momenteel is dat nog de eigen verantwoordelijkheid van de inburgeraar.'

Bos: 'Het gevolg is dat men soms keuzes maakt die niet heel erg handig zijn. Dan laat men zich af en toe leiden door bijvoorbeeldenvooral in de beginfase van het stelsel als dat het geval. Door het aanbieden van een laptop van een taalschool. Dus dan was de prikkel in eerste instantie: Oké, ik krijg een laptop.´ Dus dan is het aantrekkelijk om daar te beginnen. Of ik heb ook meegemaakt dat taalscholen trajecten aangeboden online waarbij men dan alleen een vinkje hoefde te zetten. En dan leek het alsof men dus het traject had gevolgd.'

'Dat soort zaken kwamen wel aan het licht. Ja, dat is natuurlijk onwijs jammer. Ook omdat statushouders daar zelf de dupe van worden. Dat overzicht hebben ze in het bien vaak niet, dan denken ze van : Dat is makkelijk, dan hoef ik niet naar de les. Gewoon even een vinkje zetten en dan is het gedaan. Maar op de lange termijn hebben ze daar natuurlijk heel veel nadeel van.'

In het nieuwe stelsel, als de gemeente ook contractpartij is, kunnen we gewoon duidelijk kwaliteitseisen stellen aan taalscholen en dat goed monitoren. En taalscholen houden aan de afspraak die gemaakt zijn. Ze eigenlijk ook een soort belangenbehartiger voor de statushouder.'

Amelink: 'Binnen het nieuwe stelsel wordt de gemeentelijke samenwerking met taalscholen en werkgevers een heel belangrijke.'

Bos: 'Idealiter is de samenwerking tussen die taalschool, werkgevers en de gemeente er zo uit dat de gemeente dat het echt een organisch geheel vormt. Waarbij de statushouder een mooi traject krijgt waarin een duidelijk taalcomponent zit en ook werknemersvaardigheden natuurlijk. Zodat dan uiteindelijk aan de meest praktische baan gewerkt kan worden die de statushouder kan uitoefenen.'

'Dat is natuurlijk nog wel een uitdaging voor zowel gemeenten, werkgevers en taalscholen, omdat die praktische ervaring bij taalscholen nu vaak ontbreekt. En de werkgever zit in eerste instantie natuurlijk niet te wachten op mensen die een heel basaal taalniveau hebben. Dus zitten ze er nu over te denken om toeleidingstrajecten te organiseren. Dat doen we eigenlijk nu natuurlijk ook al. Maar dan met een meer duidelijke taalcomponent samen met de taalscholen. Om zo meteen die mindset duidelijk te krijgen richting werk.'

Amelink: 'NCB heeft een dergelijk traject opgezet in de 'gemeente Utrecht. Sirin hoorde over het programma Kansrijke start. Over dat programma hebben we eerder in zaaigoed al een keer een aflevering gemaakt.'

Sirin: 'En toen heb ik daar gehoord dat er ontzettend veel kraamverzorgers nodig zijn, vooral in de gemeente Utrecht en Rotterdam. We zijn gewoon zelf gaan proberen om bij kraamzorgorganisaties onze statushouders te plaatsen. Er is heel veel capaciteit en heel veel potentie en hele gemotiveerde en slimme vrouwen die dit zouden willen doen, alleen ze moeten daar wel een kans voor krijgen. En: Staan jullie daar open voor?'

'Naviva kraamzorg was echt ontzettend positief over deze gedachte. En met hun samen hebben we een project opgesteld en dat hebben we uit eigen beweging gedaan. We hebben uiteindelijk gezorgd dat dat een BBL opleiding zou kunnen zijn, dus ROC Midden Nederland is daar toen al bewerking partner aan toegevoegd. En we hebben een schakeltraject verzorgd voor deze vrouwen om zowel op vaktaal, op beroepsvaardigheden, beroepshouding om die allemaal in een korte periode van tien weken hun ei te laten maken. En dat ze daar Naviva kraamzorg een sollicitatiegesprek kregen en daar zijn zeven vrouwen uitgekomen om de bbl- opleiding te gaan doen.'

Amelink: 'Sirin noemt vaktaal en beroepshouding als twee belangrijke elementen in het schakeltraject.'

Sirin: 'Bij Nederlanders die vinden het heel erg normaal dat wij onze baas aanspreken op wat wij goed vinden gaan en wij niet vinden dat goed gaat. Er zijn gewoon cultuurverschillen daar ook in, dus ook de cultuur sensitiviteit zowel in een cultuur op het werk, maar ook als je specifiek naar dit project kijkt. De cultuurverschillen in een huis waar je als kraamverzorgende komt, bijvoorbeeld een vader die zegt van: 'Nou, ik doe vandaag even mijn zwembroek aan, want ik wil graag mijn baby'tje douchen.'

'Ik had een cursist die toen we dat vroegen tijdens de werving en selectie, dat ze echt dacht van: wat, dat kan toch niet?! Dat ze helemaal dichtklapte. Nou ja, dat soort dingen daar moeten ze nu al op voorbereid worden. En bepaalde termen hoor je alleen maar als je in een bepaalde setting zit. Niemand wist wat een monster was.

'Nou ja, dat moeten ze allemaal leren. Ze moeten die specifieke termen al weten. Want stel je voor dat je gewoon in september instroomt en dat allemaal in één keer op je af ziet komen. We proberen natuurlijk ook de uitstroomkansen te verkleinen, want dan heb je een veel hogere kans dat ze denk van: O, dit is toch teveel. Ik denk toch niet dat ik dit ga trekken. En dat ze zeggen dat ze toch niet door willen.'

Amelink: 'Maar hoe goed het schakeltraject ook is, het blijft een stapje extra vragen van een werkgever om een statushouder in dienst te nemen. En eigenlijk is dat altijd lastig voor werkgevers, zo vertelt Eleonora.'

Eleonora:

'In de hoogconjunctuur lopen we er tegenaan dat werkgevers ontzettend druk zijn. Dat hun werknemers allemaal op volle toeren draaien en dus eigenlijk niet altijd de tijd hebben om mensen een goede begeleiding te geven. Dat vergt natuurlijk gewoon tijd. En in een laagconjunctuur zitten ze met het probleem dat er gewoon niet genoeg werk is.'

'En dat werknemers over het algemeen zelf lastig aan een baan komen en dat het dus ook lastig is om onze statushouders te plaatsen. Dus beide gevallen hebben hun uitdagingen. Het is natuurlijk niet onmogelijk om mensen in beide trajecten of beide situaties te plaatsen. Alleen beide situaties hebben hun uitdagingen.'

Amelink: 'Gemeenten zullen daar dus echt een proactieve rol in moeten vullen. Nog meer dan ze nu al bij re integratie trajecten gewend zijn. Welke ander tip heeft Eleonora?'

Eleonora: 'Mijn tip aan andere gemeenten zou zijn om te bedenken dat integratie van twee kanten komt. Dus om altijd in gesprek te blijven, zowel met de stadhouders als met andere partijen in deze, zoals de werkgevers, de taalscholen. Het is geen eenzijdig proces. Probeer daar altijd bewust van te zijn. Verder: monitoren, monitoren, monitoren.'

'Heel belangrijk dat die voortgang in kaart wordt gebracht ook al hebben we daar nu officieel de tools niet voor. Je kan nog steeds heel veel achterhalen. Doe dat ook. Begeleid de mensen zoveel mogelijk. En een andere tip is: Begin zo vroeg mogelijk met dit hele traject, want wij zitten nu in een aanbestedingsproces. En als ik bedenk hoe lang dat heeft geduurd totdat we tot dit punt kwamen dan is het echt belangrijk om zo vroeg mogelijk te beginnen.'

Bos: 'Wat ik echt zou hopen dat gemeenten gaan doen met dit nieuwe stelsel is inburgering onderdeel laten zijn van het Sociale domein, het integraal aanpakken. Van deze problematiek, dus de verbindingen leggen met alle andere aspecten. Niet alleen taal, niet alleen die examens halen, maar ook werken en kijken hoe dat hand in hand van de grond kan komen. Ik hoop dat die kans wordt gezien en wordt gegrepen door Gemeenten. Tegelijkertijd hoop dat er eentje die meer bij het rijk ligt en bij het kabinet dat we even de tijd gaan krijgen om dit stelsel ook tot de was ton te laten komen.'

Paauwe: 'Ik ben heel trots wat we in Leiden allemaal organiseren voor statushouders, dus ik denk dat dat gewoon heel erg veel is. Ik ben daar trots op, omdat dat heel belangrijk is om mensen een goede start te geven in hun leven in Nederland. De Nederlandse maatschappij. Om zo ook de juiste kansen voor hen te creëren op de lange termijn. Want je weet dat als mensen een langere tijd in een bijstandsuitkering zitten dat dat dan steeds lastiger wordt om hen goed op te pakken. Dus als je dat aan de voorkant goed neerzet heb je daar op de lange termijn ontzettend veel profijt van.'

Amelink:

'We hebben in deze aflevering gehoord hoe het nieuwe inburgeringsstelsel eruit gaat zien. Werk en participatie moeten zo vroeg mogelijk een onderdeel worden van het inburgeringstraject. En nou verbonden zijn met het leren van de taal. Gemeenten gaan als meest nabije overheid een sleutelrol vervullen in het stelsel van de brede intake en het ontzorgen, totdat doe doorlopende monitoring en de verbinding met de arbeidsmarkt.'

'Zeker dat laatste zou niet altijd gemakkelijk zijn, maar als het lukt om die verbinding te leggen zorgt het op de lange termijn voor een veel betere aarding van de inburgeraar in de Nederlandse samenleving. Op welke manier ben jij bezig met de nieuwe inburgeringswet. Op welke manier ga jij het ontzorgen inrichten? En hoe leg jij de verbinding tussen werk en taal?'

'We zijn benieuwd naar je verhaal. Ga naar www.programaasociaaldomein.nl om een bericht achter te laten. Daar kun je ook meer informatie vinden over de verschillende projecten die in deze podcast ter sprake zijn gekomen. Voor nu dank voor het luisteren.'
 

Podcast #15: Een zachte landing in de wijk voor kwetsbare groepen

De schaarste op de woningmarkt raakt zeker ook kwetsbare groepen. Als je uit de maatschappelijke opvang, een intramurale instelling of beschermd wonen naar een eigen woning kan, dan moet die woning er natuurlijk wel zijn. En tegelijk is het vinden van het huis maar het begin, want hoe zorg je nou dat iemand goed in zijn of haar nieuwe wijk landt?
Je hoort Netty van Triest van Platform31, expert op het gebied van wonen en zorg. Sikko Bakker werkt als strategisch adviseur bij de Vereniging Nederlandse Gemeenten, en is betrokken bij de Taskforce wonen en zorg. Oscar Boerboom is verpleegkundig specialist binnen de GGZ Oost-Brabant. 

Beluister de podcast op Spotify of iTunes

Lees meer

Zachte landing in de wijk voor kwetsbare groepen